電動工具的快時尚

楊志杰

提起電動工具，你能想到什么？電機、線圈、冰冷的金屬、刺耳的轟鳴聲，還是在車庫等場景中作業的男人？在有著DIY傳統的歐美地區，電動工具是許多成年人的玩具。在美國，每個成年男人一年大約會使用兩套電動工具，因此，電動工具會成為父親節的熱門禮物，而很多父親也會選擇孩子成年的時候送類似的禮物。

在2010年世界杯期間，一個英國人用寶時得生產的一款割草機，在自家的草坪上修剪出了英國隊的隊標，并分享到了YouTube上。他是寶時得的粉絲，有很多同道者，他們像玩摩托車一樣玩電動工具，用來修理房屋、花園或草坪。寶時得在全球有1600多項專利，其大部分產品為家用工具，主要市場在海外，國內市場偏重于建筑施工等領域的專業工具。

2006年之前，寶時得是一家OEM廠商，為電動工具國際品牌代工。當年，寶時得推出了自有品牌，到了2008年，這一轉型戰略的優勢開始顯現，寶時得迅速成為排名全球前五的電動工具品牌。但與全球市場領頭羊博世等企業尚有一段距離。為此，寶時得踏上了變革的新征程，核心內容之一就是打造類似于快時尚企業的供應鏈條，改變商業模式。

鎖定集成供應鏈

寶時得機械（中國）有限公司IT總監蔣文介紹說，起初，寶時得的商業模式是“按單生產”，接到客戶訂單后再安排工廠生產。

這一模式顯然無法滿足企業戰略發展和市場競爭的要求。寶時得不直接接觸最終用戶，其客戶主要是勞式公司、沃爾瑪、百安居等海外大型五金連鎖超市，這些企業對產品的供貨周期有著很高的要求。寶時得的很多產品，原材料需要長周期采購，到期完成生產的挑戰很大；此外，產品生產出來之后，報關、海運也需要較長時間，交貨及時率難以保證。

為了滿足銷售，寶時得不得不將制造時間提前，并在美國、歐洲、澳洲等地設置大量安全庫存，最高的時候，僅美國一個國家的庫存價值就達到了2億美元。

“不論是及時交貨率，還是庫存問題，歸根到底都是供應鏈效率低下。”蔣文分析稱，每年，寶時得都會向全球市場推出數十款新品，電動工具產品的海外市場與小家電產品在國內市場的表現十分相似，都可以將其歸類到快銷品范疇之內。快銷品供應鏈管理的目標是小庫存、高周轉、高效履行訂單以及快速響應市場需求，這正是寶時得供應鏈變革的方向。

2010年，曾在某知名半導體企業從事IT管理的蔣文，以“空降兵”的身份成為寶時得的CIO。他花了6個月的時間調研寶時得的信息化和業務現狀，并組織公司高層給進行評分，隨后他為寶時得制定了IT發展的5年戰略，其中，供應鏈系統的建設是重中之重。

按照蔣文的描述，企業提出戰略變革后，首先應選擇新的作業模式，即流程再造和組織構建兩部分內容，然后才是利用技術去支撐和引領商業變革。

根據公司發展戰略要求，寶時得選擇了集成供應鏈的作業模式，在內部成立供應鏈管理辦公室，將過去產品計劃體系和銷售管理體系的管理職能統一納入到供應鏈體系中；在外部將上游供貨商、下游客戶及企業自身的信息鏈、物料鏈、資金鏈等在系統中集成。

銷售預測搭配高級排產

與其說寶時得的作業流程發生了改變，不如說其徹底改變了原有的商業模式。

此前，各海外銷售分公司會直接將“需售”計劃提交給公司銷售部，并安排不同的工廠生產。“雖然每個部門都在做自己的事情，但內部之間卻有職能壁壘。”蔣文舉例說，過去不同地區的銷售負責人和各個工廠都不清楚各地庫存，有些產品在某些地區缺貨，但在另外一些地區有貨，本來直接調撥即可，結果是重復生產，不僅形成庫存，而且也有延遲交貨的風險。

按照新的作業流程，海外銷售分公司會將“需售”信息傳遞給供應鏈管理辦。

過去，從海外銷售分公司到企業銷售部，再到工廠會依次傳遞銷售預測信息，為了盡可能滿足銷售，在信息傳遞的過程中，會出現需求逐級放大的“牛鞭效應”，最終銷售預測會遠遠高于實際訂單。

如今，以先進的數學模型為算法，綜合考慮過往銷售數據和其他市場波動因素，供應鏈系統能夠滾動給出未來6個月的銷售預測。

上述“需售”信息進入系統后，系統會首先調取全球倉儲、全球在途庫存以及各工廠在制品等數據，看有多少“需售”不需要安排生產，然后用銷售預測減去這些“需售”，提出備貨計劃。備貨計劃并非直接送到工廠排產，而是會提交到一個名為“銷售與運營計劃”的會議上進行博弈。這個會議也被看作是集成供應鏈模式至關重要的一個流程。

寶時得的供應鏈管理辦會組織海外銷售公司、企業銷售部、工廠等部門的有關負責人，進入到統一平臺，一起來評估需求和在制訂單，并做出最終補貨計劃。蔣文介紹說，會議參與各方其實有著不同的組織目標，海外銷售公司最關注的不是庫存是希望備貨越多越好，更方便銷售，而工廠則希望緊急訂單和臨時訂單越少越好，因為要保證生產節奏的均衡，對于供應鏈管理辦而言，控制庫存是核心命題。系統會向參與博弈的各方提供無差別的決策數據，系統也有動態模型，放入不同的條件，能夠得出不同的結果，參與各方要在系統算出的大量結果中選取各方認可的執行方案，這也是整套供應鏈體系的核心思想。

蔣文描述了一個簡單的補貨決策模型：假設3月系統給出的4月銷售預測是100萬元，4月真實訂單是80萬元，假定各地和在途庫存均為零，在“銷售與運營計劃”會議上，供應鏈管理辦就需要與海外銷售分公司溝通，4月80萬元的訂單，系統給出的銷售預測涵蓋了多少，因為不論100萬元的預測，還是80萬元的訂單都是由寶時得的全線產品組成的，如果全部涵蓋，那么補貨計劃是20萬元，如果銷售預測只涵蓋了50萬元，另外30萬元的訂單來自特殊情況，諸如分銷商的促銷活動等，這時銷售預測與實際訂單的差異為50萬元，補貨計劃就應為50萬元。假設5月份由于時間較遠，真實訂單目前只產生了50萬元，5月份的銷售預測是200萬元，那么補貨計劃就不能完全按照150萬元執行，而是只計劃補80%，即120萬元的貨。如果是6月份，計劃補貨的比例則會更低，對此，系統都有相應設置。

目前，寶時得從銷售預測到補貨計劃制定的整個流程，執行一遍需要兩周時間，每個月執行一次，發布未來半年的補貨指導。

系統滾動預測的是未來6個月的銷售情況，時間越近的月份，由于掌握的信息越充分，預測也就越準確。因此，每個月在執行這一整套流程時，都會不斷地對上個月制定的補貨計劃進行修訂，以盡可能接近最優解。

如此，寶時得的商業模式就由此前的“按單生產”，轉向了依據訂單和銷售預測的混合生產。

“按單生產的補貨周期非常長，安全庫存也非常高，隨著銷售預測越來越準確，企業的庫存會越來越少，因為企業知道生產出來的產品賣的出去，依據預測進行生產的比例也會越來越高。”蔣文說，寶時得在美國的庫存下降到了3000萬美元左右，且都是用來周轉的活動性庫存。

除了銷售預測外，高級排產被蔣文認為是寶時得供應鏈體系的另一個核心競爭力。

二者在供應鏈中由ERP關聯起來。簡而言之，銷售預測的內容傳遞給ERP后，ERP會計算出物料需求計劃，并與補貨需求、總訂單，一起作為條件輸入到高級排產系統中。

除了物料和生產量外，制定排產計劃的約束條件還包括工廠的產能，模具與生產線的匹配比例，員工人數及與機器的配比關系，原材料數量，生產線的相互替代關系，以及各個零部件生產完成之后便于組裝的最優生產節奏等各種因素。

系統會綜合考慮這些約束條件，并依據計劃的細度，如排產細化到每臺機器，生產周期控制到每個小時，制定出生產計劃。生產計劃員會依據經驗，對計劃做出微調，一旦某條生產線的生產計劃被調整，系統也會自動調整其他關聯生產線的生產計劃。如果在執行過程中出現異常情況，比如某臺機器有故障，操作工人將信息上報后，系統也會馬上自動調整生產計劃。

“高級排產也是一個循環滾動的過程，保證計劃不單是放在墻上的一張紙，而是真正與實際生產情況結合起來。”蔣文認為，不論是銷售預測，還是排產計劃，都是一個動態平衡的過程，系統會不斷給企業建議，讓企業持續優化自己的生產和銷售行為。目前，寶時得銷售預測的準確率大約在70%以上，高級排產的執行率超過了85%。

細化服務供貨商和經銷商

只有實現了銷售預測和高級排產，企業才算得上真正掌控了內部供應鏈的運轉，才能保證及時響應市場需求，并像快時尚企業一樣，快速將產品推送到最終用戶手中。而一個完整的從頭到尾的集成供應鏈體系，還需要企業將觸角伸向外部。

面向寶時得的供貨商，蔣文和他的團隊建了一個中間平臺。寶時得ERP系統制定出的物料需求計劃，會直接發布到這個平臺上，供貨商的ERP會從平臺收取計劃，然后排產和生產。

電動工具的原材料分為短周期和長周期兩種，前者下單后，一般一周內就可以到貨，后者供貨商的備貨時間可能會超過50天。憑借銷售預測系統，寶時得可以提前數月就將備貨需求發布給供貨商，而供貨商也可以將自己的配送計劃發布到平臺上，與寶時得系統的收貨模塊相連。其重要意義在于，供貨商無需將所有寶時得訂單生產完畢后統一送貨，而是可以根據自己的生產計劃，完成一部分送一部分，將總訂單分成多批發給寶時得，這樣不僅解決了長周期供貨的弊病，為寶時得的精益生產提供支撐，也減少了原材料庫存。

在供貨商之外，蔣文也主持建設了面向經銷商的客戶系統，將國內經銷商的ERP系統與寶時得系統集成。寶時得能夠看到經銷商的庫存，并將其作為整個供應鏈庫存的一部分來考慮，并在不同的經銷之間進行產品的調撥。例如，假設江蘇地區的經銷商有一個緊急訂單，生產無法滿足，而山東經銷商有貨，則可以將貨品協調給江蘇經銷商，寶時得生產出來之后，再為山東經銷商補貨。

與主營的海外市場經銷商系統的對接，目前寶時得還沒有實現，蔣文坦言，這需要寶時得繼續在國際市場上攻城略地，建立足夠的話語權，當企業在上下游合作伙伴中真正處于核心位置時，集成供應鏈也就實現了向敏捷供應的蛻變。

寶時得已經將供應鏈體系定義為企業最核心的三條價值鏈之一，其他兩條分別是研發領域的產品生命周期管理和面向客戶的CRM體系。真正的快時尚敏捷供應是這三條價值鏈的有機整合，依靠CRM洞察用戶，憑借研發體系把握市場機遇，以高效供應來響應市場需求。