改善供應(yīng)鏈服務(wù)水平的有效實踐

改善供應(yīng)鏈服務(wù)水平的有效實踐

編者按

本文作者克努特·埃里克（K nut A licke）、克里斯托夫·格拉澤（Christoph Glatzel）、克瑞斯汀·庫比克（Kerstin Kubik）和馬庫斯·李奧波塞德（Markus Leopoldseder）皆為麥肯錫公司的咨詢師。本文通過對供應(yīng)鏈績效指數(shù)數(shù)據(jù)的分析，介紹了改善供應(yīng)鏈績效的5項實踐活動：產(chǎn)品組合復(fù)雜性管理、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、庫存管理、整合計劃、思維方式和能力。

麥肯錫供應(yīng)鏈績效指數(shù)（SCPI，Supply Chain Performance Index）為跟蹤供應(yīng)鏈管理及其對商業(yè)績效的影響提供了一個全面的基準(zhǔn)，該指數(shù)提供的數(shù)據(jù)表明，消費品生產(chǎn)經(jīng)銷（CPG，Consumer packaged goods）企業(yè)應(yīng)優(yōu)先提高供應(yīng)鏈服務(wù)水平。

在最新的數(shù)據(jù)分析中，我們考察了食品、飲料、煙草、個人護(hù)理和家用產(chǎn)品領(lǐng)域中20家龍頭企業(yè)的供應(yīng)鏈實踐及其績效。這些公司的營業(yè)收入總和超過5000億美元，占據(jù)CPG企業(yè)全球50強(qiáng)的40%。

C P G企業(yè)都有一個共識，貨架有貨率（o n-s h e l f availability）對避免銷售損失是至關(guān)重要的。許多公司的供應(yīng)鏈策略仍然以成本優(yōu)先，由此犧牲了服務(wù)。在我們的研究中，被調(diào)查的273個CPG經(jīng)理中只有61%說他們的供應(yīng)鏈聚焦于服務(wù)，其余將近四成的人聲稱他們的主要目標(biāo)是成本。

這個基準(zhǔn)數(shù)據(jù)顯示了聚焦于服務(wù)的真正價值。績效最好的CPG企業(yè)的服務(wù)水平（以個案完成率1來衡量）在99%以上，服務(wù)水平每增加1%，投資回報率將提高0.33%。相比之下，商業(yè)績效和供應(yīng)鏈成本相關(guān)因素之間的關(guān)系，如庫存水平和物流成本，不是很明晰。

這一發(fā)現(xiàn)對制定CPG供應(yīng)鏈策略具有重要意義，它表明企業(yè)應(yīng)優(yōu)先改進(jìn)可以提高服務(wù)水平的活動，并全面考慮任何其他變革給服務(wù)造成的潛在影響。

擺脫權(quán)衡的困境

然而，CPG企業(yè)不能簡單地通過犧牲成本和增加庫存來實現(xiàn)服務(wù)的改進(jìn)。事實上，指數(shù)所涉及的高績效公司在供應(yīng)鏈的所有方面都有強(qiáng)勁的表現(xiàn)，這說明優(yōu)秀的供應(yīng)鏈實踐，可以克服成本、庫存和服務(wù)之間傳統(tǒng)的權(quán)衡。指數(shù)中排名前20%的CPG企業(yè)證明了這一點，這些公司總平均成績超過8分（10分制），并且在個案完成率、庫存天數(shù)或物流成本方面得分不低于6分。

相比之下，許多低績效公司的總體得分往往被成本、庫存或服務(wù)中心一兩個方面的表現(xiàn)平平所拖累，這表明他們正在努力進(jìn)行傳統(tǒng)的權(quán)衡，往往在試圖最優(yōu)化一個目標(biāo)時忽視了其他方面。

更廣泛的SCPI研究為困惑于服務(wù)、成本以及資本權(quán)衡問題的公司帶來了好消息。該指數(shù)測度了20個跨行業(yè)的不同供應(yīng)鏈，揭示了提高供應(yīng)鏈所有三個主要方面績效的五種有效做法（圖1）。

產(chǎn)品組合的復(fù)雜性管理

產(chǎn)品組合的復(fù)雜性會提高庫存水平、倉儲成本和運輸成本，并使企業(yè)難以對所有產(chǎn)品維持較高的服務(wù)水平。與其他行業(yè)相比，CPG企業(yè)在管理產(chǎn)品組合的復(fù)雜性方面表現(xiàn)不佳（SCPI評分是4.8），這表明該行業(yè)在有效減少或管理產(chǎn)品組合的復(fù)雜性、提高行業(yè)服務(wù)水平方面有很大的潛能。

由于普遍采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以及平臺化和模塊化策略，允許通用部件跨車型共享，汽車行業(yè)的平均得分為6，是產(chǎn)品復(fù)雜性管理方面的領(lǐng)頭羊。CPG企業(yè)不必像汽車企業(yè)那樣應(yīng)對成千上萬不同的部件，它們可以對配料和包裝使用相同的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。其他行業(yè)的龍頭企業(yè)通過使用多語言的包裝，已經(jīng)明顯減少了包裝的變量，而另一些企業(yè)在所有尺寸的容器上都采用了標(biāo)準(zhǔn)瓶蓋。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計

不合適的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計會導(dǎo)致倉庫太多（引起存貨、倉儲和運輸方面成本的上升）和倉庫位置不佳（降低響應(yīng)速度和服務(wù)水平）。在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方面，CP G行業(yè)屬于領(lǐng)先行業(yè)，在這方面SCPI平均得分為6分（居前10%的公司達(dá)到了9分或10分），比零售業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的6.6分略低。

然而，這一方面還有改進(jìn)的余地，特別是行業(yè)中的落后企業(yè)。它們可以從服裝零售商那里獲取靈感，后者通過完善長而復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在提高服務(wù)水平的同時降低成本。例如，一個北美的服裝零售商，在亞洲設(shè)立了一個配送中心替換它的配送網(wǎng)絡(luò)。新配送中心的員工從所有供應(yīng)商那里將貨物統(tǒng)一集中起來，直接用船發(fā)送到美國的零售商店。這種方法將總交貨時間削減了十天，并通過提高集裝箱的填充效率，降低公司的供應(yīng)鏈運輸成本和勞動力成本。

圖1 提高供應(yīng)鏈多個方面績效的五種做法

整合計劃

糟糕的計劃和預(yù)測會讓公司事倍功半，帶來低服務(wù)水平及高經(jīng)營成本，因為它們被迫使用更多的加急航運來填補(bǔ)計劃與實際的差距。在我們的調(diào)查中，服務(wù)績效最好的是那些有最強(qiáng)大銷售和運營計劃（S&OP，sales and operations planning）以及預(yù)測能力的企業(yè)，供應(yīng)鏈績效位于前25%的企業(yè)，服務(wù)水平得分至少是8。

一家在SCPI中領(lǐng)先的公司在大多數(shù)地區(qū)設(shè)立了“業(yè)務(wù)整合規(guī)劃師”職位，這種整合需求規(guī)劃的角色在銷售和市場、財務(wù)和供應(yīng)鏈管理方面取代了獨立需求計劃的作用。它服務(wù)于所有的內(nèi)部組織，并確保在所有可用信息的基礎(chǔ)上建立一個共享的預(yù)測。

另一家供應(yīng)鏈領(lǐng)先的企業(yè)證明預(yù)測可以同時提高服務(wù)、成本和資本的管理。這家公司利用一種智能化的先進(jìn)的每日預(yù)測方法來進(jìn)行分析，將短期預(yù)測精度提高了30%。結(jié)果，該公司在降低安全庫存10%的同時，提高了服務(wù)水平并降低了整體供應(yīng)鏈成本。

庫存管理

一些公司試圖通過提高庫存來提升服務(wù)水平，彌補(bǔ)糟糕的計劃和預(yù)測。他們犯了一個錯誤。SCPI的數(shù)據(jù)表明，服務(wù)和庫存水平呈負(fù)相關(guān)：更多的庫存不會增加價值，只會相反。這主要是因為高庫存表明庫存管理不善：儲存了太多的錯誤產(chǎn)品。較高的庫存水平也對供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生負(fù)面影響，造成更高的存儲和報廢成本以及營運資金要求。供應(yīng)鏈績效位于前25%的企業(yè)，其庫存管理的分?jǐn)?shù)比之后25%的企業(yè)平均高2.5分。

一旦CPG行業(yè)擁有堅實的庫存管理，它就可以像零售業(yè)或高科技行業(yè)那樣，追求更高的績效。囿于有限的貨架和賣場空間，零售商有著強(qiáng)烈的保持低庫存的動機(jī)；而高科技行業(yè)產(chǎn)品快速的生命周期意味著高庫存會帶來高昂的報廢成本。

為了保持低庫存水平，這些行業(yè)的公司越來越細(xì)分他們的供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)量少、價值高、產(chǎn)品不穩(wěn)定的工廠靠近最終用戶市場，把核心產(chǎn)品的生產(chǎn)安排在制造成本較低的其他地方。延遲策略也可以幫助管理相似產(chǎn)品的復(fù)雜組合，具體做法是維持部分組裝產(chǎn)品的存貨，延緩最終裝配和包裝，直到真正的需求得以明確。

思維方式和能力

擁有高效供應(yīng)鏈的公司用“智力”取代了“蠻力”。但發(fā)展和應(yīng)用復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理實踐需要高水平的技能。因此，正確的思維方式和行為能力與SCPI研究所展示的高績效密切相關(guān)。供應(yīng)鏈的所有方面都面臨著思維方式和能力的挑戰(zhàn)，我們的數(shù)據(jù)顯示，成本維度面臨的這種挑戰(zhàn)尤其突出，這表明績效低的企業(yè)是用現(xiàn)金而不是能力克服供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。CPG企業(yè)在思維方式和能力方面排位墊底（平均得分5.5）。績效最好的行業(yè)是高新技術(shù)行業(yè)，平均得分7.3，最高者得滿分。

然而，CPG行業(yè)也有一些表現(xiàn)突出者。例如，SCPI中得分最高的消費品公司，它的成功在很大程度上都?xì)w功于獨特的企業(yè)文化。該組織對改善供應(yīng)鏈具有堅定的領(lǐng)導(dǎo)承諾，并設(shè)有一個專門的能力中心，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的供應(yīng)鏈能力建設(shè)。它還有一個提出改進(jìn)措施并付諸實施的企業(yè)文化。在發(fā)現(xiàn)一個有用的工具、方法或指標(biāo)后，公司會量體裁衣，嚴(yán)格實施，堅持多年。這種開放的思想和傳承方式幫助它迅速、持續(xù)地改進(jìn)供應(yīng)鏈績效。僅僅在四個月內(nèi)，它就提高了2%的服務(wù)水平，而且全年維持一個向上的趨勢，只有一個星期沒達(dá)到它的服務(wù)水平目標(biāo)。

（熊 輝 編譯）

1 物流服務(wù)水平指標(biāo)之一。指按需裝運的訂貨個案數(shù)或單位數(shù)的百分比。如個案完成率是99%，表示100個訂貨個案中，平均有99個個案訂貨可以利用儲備完成。剩余的1個訂貨個案，將有可能成為延期交貨或被取消。