創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)質(zhì)量文化

創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)質(zhì)量文化

編者按

本文基于美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）和《福布斯觀(guān)察》在全球范圍內(nèi)合作進(jìn)行的調(diào)查，受訪(fǎng)者多為企業(yè)的高管或質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士，調(diào)查揭示了世界一流組織建設(shè)質(zhì)量文化的方法。

人體是由骨骼和組織構(gòu)成的，類(lèi)似地，一個(gè)組織是由流程和員工構(gòu)成。流程的結(jié)果是產(chǎn)品和服務(wù)，而完成流程需要依靠員工。

現(xiàn)代生活中的很多人注意保養(yǎng)，以求保證每個(gè)器官功能正常。人們可以通過(guò)選擇生活方式來(lái)達(dá)成這一目標(biāo)，比如健康飲食、規(guī)律運(yùn)動(dòng)等。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在的企業(yè)也必須確保流程和員工的最佳狀態(tài)。一個(gè)組織的文化就是這個(gè)組織的做事方式和“生活”方式。企業(yè)文化會(huì)對(duì)流程和員工的運(yùn)作效率產(chǎn)生直接影響。

在打造企業(yè)質(zhì)量文化的時(shí)候，每一個(gè)組織必須找到適合自己的方法。了解其他企業(yè)打造企業(yè)質(zhì)量文化的做法，作為自己的借鑒和參考。

2014年4月，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）攜手《福布斯觀(guān)察》（Forbes Insights）合作開(kāi)展了一項(xiàng)全球調(diào)查，調(diào)查對(duì)象包括來(lái)自?xún)蓚€(gè)領(lǐng)域的2291名專(zhuān)業(yè)人士：第一個(gè)群體是《福布斯觀(guān)察》的讀者，他們大多是企業(yè)高管；第二個(gè)群體是ASQ會(huì)員，主要是負(fù)責(zé)質(zhì)量的中層管理人員。這兩類(lèi)受訪(fǎng)者的主要企業(yè)統(tǒng)計(jì)特征基本類(lèi)似，比如企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)和總部所在地等。

本次調(diào)查受訪(fǎng)者回答的問(wèn)題與所在組織的質(zhì)量文化相關(guān)，同時(shí)評(píng)估了打造并持續(xù)改善企業(yè)質(zhì)量文化的效果。除了調(diào)查之外，高層管理人員和咨詢(xún)顧問(wèn)還接受了采訪(fǎng)，為如何打造并延續(xù)質(zhì)量文化提供了深刻見(jiàn)解。

企業(yè)文化始于領(lǐng)導(dǎo)層

打造質(zhì)量文化應(yīng)該從何處入手？杰弗里·雷（Jeffrey Ray）是波音防務(wù)、航天和安全部的運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量總監(jiān)，他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，企業(yè)需要一個(gè)自上而下的質(zhì)量文化。

“我們的觀(guān)點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)層為企業(yè)文化奠定基調(diào)，他們要清楚地表達(dá)愿景和期望。”雷說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)層需要明確質(zhì)量的內(nèi)涵，制定質(zhì)量目標(biāo)，大力宣傳目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并獎(jiǎng)勵(lì)推進(jìn)工作的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人?！?/p>

整體上看，59%的受訪(fǎng)者表示自己所在的組織存在質(zhì)量文化，但是在接受調(diào)查的ASQ會(huì)員中，這一比例僅為47%，而在接受調(diào)查的高管中，這一比例則為75%。這意味著，負(fù)責(zé)質(zhì)量的主管人員不太相信他們的組織存在質(zhì)量文化。

此外，20%的高管表示，自己公司的質(zhì)量方案是世界一流或當(dāng)前最先進(jìn)水平。相比之下，ASQ會(huì)員只有5%持此觀(guān)點(diǎn)。大部分《福布斯觀(guān)察》的采訪(fǎng)對(duì)象都表示，自己組織的質(zhì)量相關(guān)運(yùn)營(yíng)工作處于先進(jìn)水平，而ASQ會(huì)員的受訪(fǎng)者更有可能給出一般水平的排名。

伊麗莎白·凱姆（Elizabeth K e i m）是整合質(zhì)量資源公司（Inte gr ate d Q ualit y Resources）的管理合伙人，她解釋了這些差異產(chǎn)生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是經(jīng)過(guò)管理層過(guò)濾和‘粉飾’過(guò)的粗獷信息。”凱姆說(shuō)，在介紹質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的時(shí)候，“簡(jiǎn)短的總結(jié)往往會(huì)摒棄流程中的‘黑暗秘密’。”因此，她認(rèn)為，高層管理人員“往往沒(méi)有意識(shí)到公司的流程效率是多么低下”。

Intuit公司軟件開(kāi)發(fā)主管丹·愛(ài)福塞斯（Dan Afseth）認(rèn)為，造成這一差距的原因在于視角不同。他說(shuō)：“你在組織架構(gòu)圖中的位置越深，你與工作細(xì)節(jié)的距離就越來(lái)越小。如果你離挑戰(zhàn)很近，你就會(huì)看到需要作出的細(xì)微改變，這些改變數(shù)量很大。相對(duì)來(lái)說(shuō)，從高處看到的是大幅的進(jìn)步?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)層給組織質(zhì)量文化奠定基調(diào)，這是非常關(guān)鍵的一步。與此同時(shí)，基層的員工，尤其是來(lái)自質(zhì)量部門(mén)的員工也非常重要，因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)完善流程提供不同的視角。

愿景和價(jià)值觀(guān)至關(guān)重要

清晰的質(zhì)量愿景和質(zhì)量?jī)r(jià)值觀(guān)是與領(lǐng)導(dǎo)力息息相關(guān)的兩個(gè)要素。領(lǐng)導(dǎo)層可以以身作則，宣傳這些要素，但是很多受訪(fǎng)對(duì)象表示，有時(shí)很難做到這點(diǎn)（圖1）。

根據(jù)本次調(diào)查白皮書(shū)的定義，“質(zhì)量愿景”指的是一個(gè)表述清晰的戰(zhàn)略，表明追求目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)是組織的目標(biāo)之一。只有60%的受訪(fǎng)者表示，他們組織的質(zhì)量愿景有清晰地表述，其中歐洲組織（52%）和亞太組織（51%）的比例略低。對(duì)于認(rèn)為自己的質(zhì)量方案是“世界一流”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一比例上升至82%。

一個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)可以指導(dǎo)各級(jí)員工作出與質(zhì)量相關(guān)的決策。61%的受訪(fǎng)者表示他們的組織明確提出了質(zhì)量?jī)r(jià)值觀(guān)，76%的世界一流組織的受訪(fǎng)者持有相同觀(guān)點(diǎn)。歐洲組織和亞太組織的比例略低，兩者都為50%。只有一半的受訪(fǎng)者表示，組織內(nèi)部所有人員都清楚地了解質(zhì)量?jī)r(jià)值觀(guān)。

愿景和價(jià)值觀(guān)的執(zhí)行也存在著差距。ASQ成員中，只有54%的人表示，他們的管理層明確支持組織的質(zhì)量愿景和價(jià)值觀(guān)，《福布斯觀(guān)察》的受訪(fǎng)人群中則有67%的人持此觀(guān)點(diǎn)。總體而言，47%的人表示他們的領(lǐng)導(dǎo)以身作則，踐行組織的質(zhì)量愿景和價(jià)值觀(guān)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：愿景、價(jià)值觀(guān)和領(lǐng)導(dǎo)力是質(zhì)量文化的基本組成部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，并保證組織中所有的人都知道并理解這些原則。

客戶(hù)推動(dòng)質(zhì)量文化改善

對(duì)客戶(hù)的承諾是質(zhì)量文化的一部分。世界一流組織受訪(fǎng)者和其他受訪(fǎng)者在這個(gè)方面具有較大不同。

在世界一流企業(yè)中，71%的受訪(fǎng)者表示，“客戶(hù)需求就是我們質(zhì)量方案的主要?jiǎng)恿Α边@種說(shuō)法非常適用于他們的組織，而全部的受訪(fǎng)者中，持此觀(guān)點(diǎn)的比例只有48%。世界一流組織進(jìn)一步表達(dá)了觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)是質(zhì)量方案的動(dòng)力，客戶(hù)決定了公司的質(zhì)量目標(biāo)，組織的指標(biāo)都是圍繞客戶(hù)需求打造的。

圖1 愿景、價(jià)值和領(lǐng)導(dǎo)力

世界一流組織更擅長(zhǎng)準(zhǔn)確識(shí)別客戶(hù)的需求和期望，也能夠更有效地在交付成本內(nèi)平衡客戶(hù)的價(jià)值感知。他們會(huì)利用一系列的方法來(lái)收集客戶(hù)觀(guān)點(diǎn)，這些方法包括正式的討論和焦點(diǎn)小組，以及以大數(shù)據(jù)和社交媒體等技術(shù)為基礎(chǔ)的方法。

世界一流組織和其他組織之間的差異是如何產(chǎn)生的？某些情況下可能是投資者給質(zhì)量方案帶來(lái)的壓力。巴拉特·瓦克路（Bharat Wakhlu）是塔塔服務(wù)公司負(fù)責(zé)公共事務(wù)的董事，他認(rèn)為：“在很多時(shí)候，公司高層管理人員不得不應(yīng)對(duì)投資者提出的關(guān)注和指標(biāo)。”瓦克路指出，投資者“對(duì)質(zhì)量的關(guān)注小于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)注”。

瓦克路認(rèn)為，當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)是要幫助利益相關(guān)者更清晰地認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量與財(cái)務(wù)績(jī)效之間的關(guān)系”。質(zhì)量“是把客戶(hù)需求翻譯成長(zhǎng)期組織績(jī)效的語(yǔ)言”。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：顯然，客戶(hù)需求是組織追求質(zhì)量的動(dòng)力。只有更好地了解客戶(hù)的要求，企業(yè)才能更好地滿(mǎn)足這些期望和需求。世界一流組織紛紛作出示范，他們使用多種方法了解客戶(hù)，并在質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況之間建立清晰的聯(lián)系。

獎(jiǎng)勵(lì)、創(chuàng)新及投資

相比其他組織，世界一流組織更有可能使用與質(zhì)量指標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)或表彰，而其他公司則不太可能把個(gè)人報(bào)酬、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或提拔與質(zhì)量指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。世界一流組織更有可能采取非傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，如允許客戶(hù)對(duì)員工提出表彰。

Intuit公司實(shí)施的“聚光燈”計(jì)劃就是一個(gè)非傳統(tǒng)的有效激勵(lì)方案。艾法西斯介紹說(shuō)，有了這個(gè)方案，任何員工都可以給另外一個(gè)員工發(fā)送一個(gè)“感謝”電子郵件，同時(shí)抄送收件人的上級(jí)，以表示對(duì)同事出色工作的認(rèn)可。聚光燈獎(jiǎng)券是Intuit公司最有名氣、使用最廣泛的獎(jiǎng)勵(lì)之一，面額從10美元到1000美元不等，員工可以用之兌換數(shù)百個(gè)商家的禮品，也可以捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。

調(diào)查還顯示，60%組織的所有高管和72%的世界一流組織高管都在使用各種工具來(lái)評(píng)估質(zhì)量指標(biāo)的表現(xiàn)，如調(diào)查問(wèn)卷獲得的客戶(hù)反饋等。在尋找和跟蹤多種以質(zhì)量為中心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方面，世界一流組織投入的精力往往大得多。

有些組織更進(jìn)一步，他們不僅對(duì)成功的質(zhì)量方案予以獎(jiǎng)勵(lì)，還獎(jiǎng)勵(lì)失敗的方案。這種鼓勵(lì)創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的態(tài)度有助于改善質(zhì)量文化。

塔塔質(zhì)量管理服務(wù)公司是塔塔集團(tuán)旗下負(fù)責(zé)促進(jìn)與質(zhì)量相關(guān)工作的業(yè)務(wù)部門(mén)，這些工作包括卓越經(jīng)營(yíng)、倫理、安全和創(chuàng)新。該公司的首席執(zhí)行官蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）表示，塔塔集團(tuán)強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)之一，就是“需要追求創(chuàng)新和冒險(xiǎn)”。塔塔集團(tuán)推出了“勇于嘗試”獎(jiǎng)，辛哈介紹說(shuō)，這個(gè)獎(jiǎng)“是頒發(fā)給那些勇于嘗試但未能成功的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)”。獎(jiǎng)勵(lì)的目的不是鼓勵(lì)員工失敗，而是“要告訴他人，改善的一個(gè)重要方式就是冒險(xiǎn)和創(chuàng)新”。辛哈表示，獎(jiǎng)項(xiàng)由集團(tuán)董事長(zhǎng)親自頒發(fā)，這一備受矚目的榮譽(yù)“正在改變組織對(duì)失敗的態(tài)度，也鼓勵(lì)員工大膽試驗(yàn)，勇于創(chuàng)新”。

在創(chuàng)新方面，近三分之二的高管（62%）表示，他們正在加大科技投入，改善與質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)。世界一流組織有83%的受訪(fǎng)者表示采取了這一做法。大多數(shù)受訪(fǎng)者都表示，技術(shù)投資將集中在最終客戶(hù)以及內(nèi)部或中間客戶(hù)上。高管們表示，如果能進(jìn)一步明確質(zhì)量和財(cái)務(wù)績(jī)效之間的關(guān)系，就可以解釋這些投資的合理性，并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同整體的質(zhì)量文化。

葡萄牙米尼奧大學(xué)質(zhì)量工程和管理學(xué)院教授圣保羅·桑帕約（Paulo Sampaio）指出：“我們需要把缺陷和改善流程轉(zhuǎn)化為美元和歐元。”這樣的話(huà)，“高管才會(huì)對(duì)追求質(zhì)量持有更加開(kāi)放的態(tài)度。”

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：實(shí)施激勵(lì)方案；把質(zhì)量指標(biāo)與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)綁定；為改善質(zhì)量進(jìn)行投資；鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)——這些都可以幫助組織打造欣欣向榮的質(zhì)量文化，從而推動(dòng)組織成為世界一流的企業(yè)。

最后，沒(méi)有一個(gè)組織是完美的。正如所有的人都有個(gè)性化的需求，不同組織也有不同的適用方法，但根本的思路都是一樣的：打造并持續(xù)改善強(qiáng)健的質(zhì)量文化，這是維持企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、改善企業(yè)績(jī)效的起點(diǎn)。

（趙 燦 編譯）