精益生產及其在我國制造型企業的應用探究

●曹珍

精益生產及其在我國制造型企業的應用探究

●曹珍

文章在對精益生產理念進行深入剖析的基礎上，分析了精益生產在我國制造企業應用中存在的主要問題，諸如未準確理解精益生產理念，精益生產應用范圍有限，未建立“扁平化”的組織架構，尚未充分發揮“精益員工”的能力，與供應商的“血緣關系”尚未形成等，并探討了我國制造企業推進精益生產的途徑。

精益生產 精益理念 制造企業

進入21世紀以來，精益生產作為“世界級制造技術的核心”，是目前最先進的生產管理模式之一。精益生產以較高的生產效率，較優的產品質量，較大的生產柔性等優點，無需大量投資，便可將制造技術提升至世界級水平。我國制造業的產品結構逐漸向多樣、優質、高效、節能、環保型方向發展，制造業的生產方式也隨之朝著多品種、柔性化、生產周期縮短等方向發展。雖然我國制造業企業目前在推行精益生產過程中取得了巨大的成績，但仍然存在一定的問題，如何在制造企業更好地實施精益生產，以助推我國制造業現代化，具有重要現實意義。

一、精益生產的產生、內涵及特征

（一）精益生產的產生及內涵

精益生產（Lean Production，簡稱LP），起源于日本豐田汽車公司的準時制生產(Just in Time，簡稱JIT)。在精益生產的長期發展過程中，出現了諸多名稱，如豐田制造系統、零庫存生產方式、看板系統、世界級制造、連續流制造(IBM公司)、準時制造等。1990年美國麻省理工學院在名為“國際汽車計劃(IMVP)”研究項目中，通過對全球90多家汽車制造廠的考察、研究，在《改變世界的機器》一書中將其概括為精益生產，并于1994年提出了精益企業的概念，1996年將這一系列的理論和方法歸納為精益思想。精益生產在演進過程中已經形成了較為完整的體系，如圖1所示，并隨著研究的深入日臻完善。

精益生產的核心思想在于“消除浪費”和“持續改善”。精益生產的運作原理可概括為：價值——價值流——流動——拉動——完善。價值——從客戶的角度來確定創造價值和非創造價值的環節；價值流——從原材料轉變為成品，并實現價值增值的全部活動；流動——使價值流流動，并不斷排除干擾、等待、繞流、回流和廢品等造成的浪費；拉動——由客戶需求來拉動價值流，并能迅速對變化了的需求做出響應，及時供貨；完善——持續改進，不斷消除發現的浪費，追求盡善盡美。

（二）精益生產的基本特征

1.產品開發方面的特征。精益生產在產品開發和生產技術準備上，克服了大量生產方式中由于分工過細造成的協調困難，開發周期長等缺陷，采用“主查”制和并行工程，成立各專業人員組成的開發小組，采用并聯式工作程序，使產品設計、生產準備和制造的全過程平行交叉，開發各階段的時間相互疊加，部門間信息可實現快捷交流。

2.生產制造方面的特征。精益生產的生產制造過程是以拉動式計劃與控制替代傳統推動式計劃與控制。所謂“推動式”(Push System)是由上級部門制定各部門生產計劃，根據某個時期的市場需求預測和在制品庫存計算出計劃生產的數量，主要是用超量的庫存保證生產連續性，生產安排與實際需要的脫節，產生一系列無效勞動和浪費。“拉動式”(Pull System)是以裝配線終點的生產量倒推所有工序的生產時間和生產量，杜絕超前超量生產。同時，通過將訂單生產、售后服務和需求預測有機結合實現生產的平準化；通過引入設備快速轉換調整技術，最小化設備換模時間，使得生產批量降為單件成為可能。

圖1 精益生產體系圖

3.協作配套方面的特征。精益生產認為主機廠的發展有賴于協作廠的發展，協作產品的品質、成本和管理水平等最終會影響主機廠的產品質量和制造成本，注重供應鏈之間的合作，主張建立和維護供需雙方間相互信任、長期依存的“血緣關系”，雙方可以在技術、管理上相互滲透，甚至相互持股，由此形成穩定的同盟關系。

4.銷售服務方面的特征。精益生產以客戶價值為中心，將滿足客戶需求的銷售視為產品設計和生產的推動力，并將此作為生產過程的起點，按用戶訂單組織生產，從而最小化經銷系統的成品庫存。精益的經銷體系由分銷渠道——經銷商——營業所三級組成。

二、制造企業在推行精益生產中存在的主要問題

（一）對精益生產缺乏準確的理解

企業對精益生產的概念到本質的理解上存在一定偏差，部分企業經營者表面化地認為“精益就是消除浪費”，精益制造就是識別出創造價值、浪費的環節，從而在相應的研發、生產、物流、存貨等環節不斷消除浪費，改進產出效率。但是，過分關注消除浪費，對杜絕浪費重要性的過分凸顯會忽視“優化創造價值過程的進取精神”，導致組織活動中的尋求創造價值的創新活動易被弱化，使得開發出具有產業變革潛力的產品的能力受到限制。

（二）精益生產應用范圍有限

精益生產在實施過程中的應用層次較低、應用范圍有限，精益生產應用未完全實現本土化。由于精益最初源于“生產”、“制造”領域，因此精益生產的實踐者往往將“精益”與準時生產制（JIT）混為一談，導致目前實施精益生產所取得的成效多見于現場和作業層。同時，我國部分制造企業在推行精益生產時，生搬硬套或是孤立地模仿精益生產的某一項技術與工具，使推廣應用形式化。其中，較高頻率使用的是諸如全面質量管理、5S管理和標準作業等較為簡單易行的技法，而快速換模、看板管理等難度稍高的精益技術與工具的應用范圍仍然有限。此外，在實施過程中，未及時、充分地進行生產經營觀念的轉變和管理意識的徹底更新，使得推行精益生產的效果有限。

（三）組織架構未實現“扁平化”

目前，多數制造企業在更改組織架構方面成效甚微，依然是傳統的金字塔形組織結構。決策權力過于集中于管理層，剝奪基層員工的自主決定權，嚴重抑制了員工參與改善精益生產的主動性，無法發揮團隊工作的作用；管理層級多，指揮鏈界定過于嚴格且信息傳遞過程冗長，導致信息傳遞的有效性、準確性較差；職能部門職責劃分缺乏有機關聯性，引起一些業務流程節點部分分割，造成工作交叉、推諉，生產管理效率較低和人員編制重復等問題。

（四）與供應商的“血緣關系”尚未形成

精益生產需在企業和供應商之間建立長期依存的“血緣”關系，企業間的競爭轉為供應鏈間的競爭。但是，在推行精益生產的過程中，多數制造型企業尚未形成完全的供應鏈之間的合作，仍采用傳統的招標采購的方式或是對供應商管理不夠重視，這種短期的、“契約”關系的供應商管理策略，引發供應質量（包括供應品質和供應及時性等）的下降，導致企業生產制造的不連續、庫存增加以及產品質量的下降，進而引起客戶滿意度下降、被迫降價銷售、壓低采購價格等一系列惡性循環，造成“雙損”局面。

（五）“精益員工”的能力尚未充分發揮

精益生產成功推行的最根本的因素在于人力支撐，是一種基于現場的生產方式，強調生產現場一旦出現問題，員工有權立即停止生產、立即處理，對一線員工的操作技能和現場事故處理能力有較高的要求。因此，推行精益生產必須對員工進行充分授權的同時，注重提高員工的技能和素養，培養出具有精益理念和適合精益生產需要的“精益員工”，使其盡可能多地參與精益生產過程，以便及時發現問題、持續改進。然而在實施精益生產的實踐中，部分員工尚未深刻理解精益生產理念，加之決策層尚未充分授權，導致員工尤其是一線員工參與精益生產改善的能動性受到抑制，精益生產追求的持續改進的良性循環機制未能發揮應有的效果。

三、促進我國制造企業推行精益生產的建議

（一）營造精益的企業文化，準確把握精益生產理念

實施精益生產，必須培育精益的企業文化，精益的企業文化應營造新的組織間和人際關系的新型文化氛圍，在準確把握精益生產理念的基礎上，全員形成統一、正確的精益理念。一是樹立動態的發展觀。依據精益原則，時常對顧客價值進行重新評估，不僅要找出現存價值流，更要善于發掘顧客潛在需求及潛在的價值流。二是將消除浪費與創造價值并重。摒棄簡單追求消除浪費的生產經營觀念，形成一種基于創造價值的消除浪費的精益理念。三是強化精益企業價值觀。這要求整個企業和產品價值鏈上的組織和活動均符合精益標準，以及價值鏈上各項組織和活動間的銜接是精益的，以全過程和全方位的精益發揮整體的全部效用。

（二）建立精益的組織體系，實現組織柔性

構建有效的精益組織體系是制造企業推行精益生產的基礎。以精益組織替代金字塔式的層級組織。金字塔式層級式的組織結構不僅抑制員工或作業執行者發揮主動性，而且制約企業對市場需求的反應速度和決策效率。在精益組織里，將決策權力分散下放，構建以綜合各專業人員組成的項目小組為基礎的動態組織結構，實現組織柔性，扁平化“金字塔”式的組織機構，通過發揮團隊的主動性，橫向打破部門間壁壘，采用分布式網絡管理結構，從而實現組織內部信息的溝通便捷化，提高工作效率。

（三）推進與供應商的合作，建立“血緣關系”

建立和完善適合精益生產的供應商管理模式是制造企業實現拉動生產的關鍵。供應商在精益生產方式下是價值流的利益相關方，企業應盡可能早地讓供應商了解產品、項目的相關需求；允許供應商適時、適度地參與本企業的產品研發項目；在供應商管理策略上，為避免導致劣質驅逐優質供應商現象，企業應改善通過供應商之間過度競爭而獲利的管理模式，但也要對供應商適當“節制”，避免其固步自封、囿于現狀，最終建立起企業與供應商間長期協同與合作、相互依存的“血緣關系”，共同持續改善生產過程，降低成本，提高生產效率。

（四）充分給予職工信任與關懷，培養“精益員工”

精益生產是一個需要理念統一、全員參與實施的系統工程，因此需加強對全員精益生產理念的教育和培訓，增強實施精益生產的自覺性和主動性。首先，經營者的認識和決心是前提。推行精益生產涉及生產管理系統的重新設計，車間布局和作業劃分的變更等多方面，經營者必須對此有深刻的認識和實施的決心，并以參與推進實踐的實際行動影響和感染團隊成員。其次，實施精益生產依賴員工的充分參與。充分授權一線工人，推動生產決策由組織體系中盡可能低的層級做出，有效發揮精益生產特有的壓力機制，帶動員工對精益生產、精益管理的自覺接受和執行意識，形成一線員工的責任感，提高全員的執行力。同時展開技術培訓，提高員工的業務技術水平，培養一批兼具理論知識和實際操作技能的多能工，提高員工的整體素質，實現勞動力柔性，以“精益員工”適應精益生產。

四、結語

推進精益生產是一個持續改善、永無止境的重塑過程。我國制造企業在實施精益生產的過程中，要把精益生產視作長期戰略任務，在準確把握精益生產理念的基礎上，結合本土文化特點及企業實際，合理整合精益生產的系統要素，積極實踐、勇于創新，持續改進精益生產的推進方式，才能逐步實現精益制造。

[1]Voss C A.International trends in manufacturing technology: just-in-time manufacturing.Uk:IFS Ltd,1989

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（作者單位：沈陽理工大學經濟管理學院 遼寧沈陽 110159）

(責編：賈偉)

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1004-4914(2014)09-021-02