淺談國有石油工程技術服務企業員工內部流動管理

●徐紅

淺談國有石油工程技術服務企業員工內部流動管理

●徐紅

國有石油工程技術服務企業其用人機制具有員工流動率相對較小，流動方式也主要以員工內部流動為主，因此加強員工內部流動的計劃、組織、協調和控制，科學管理企業內部的工作調整和崗位變換，是目前國有石油工程技術服務企業人力資源管理工作中的主要內容。文章主要圍繞企業員工內部流動中存在的問題，通過分析制約員工內部合理流動的因素，針對性提出促進國有石油工程技術服務企業員工內部合理流動的措施與建議。

國有石油工程技術服務企業 員工內部流動管理

一、研究背景

近幾年，由于國際油價一直保持較高水平，油氣勘探開發投資逐年增長，這給石油行業上游企業，如物探、鉆井、測井、地質錄井及酸化、壓裂等石油工程技術服務企業提供了很大的發展空間與發展機遇，同時也使這一行業的市場競爭越來越激烈，特別是國有石油工程技術服務企業（以下簡稱為國有石油企業），一方面在高端技術服務市場與國際大服務公司的競爭中，國有石油企業面臨著關鍵技術、國際化經營水平存在差距的雙重挑戰；另一方面在中低端市場與中小服務公司的競爭中，又面臨著低成本的挑戰。

市場競爭其實質是人才的競爭。面對機遇與挑戰，國有石油企業普遍存在二、三線非生產人員較多，一線直接生產創造價值的人員不足的整體性冗員、結構性缺員的矛盾，如何深化內部改革，深化業務整合與持續重組，強化人力資源優化配置，成為當前國有石油企業人力資源管理的重要任務之一。但由于國有石油企業管理體制以及所承擔保障社會穩定的社會責任，導致其用人機制具有員工流動率相對較小，流動方式也主要是員工內部流動，優勝劣汰的員工流動競爭機制沒能有效建立。因此在這種情況下，國有石油企業如何加強員工內部流動的計劃、組織、協調和控制，科學管理企業內部的工作調整和崗位變換，促進人員由后線向前線、退出業務向做大做強業務合理有序流動，是目前國有石油企業實現化解整體性冗員、結構性缺員矛盾的主要途徑。

圖1 各類用工隊伍分類情況

二、目前國有石油工程技術服務企業員工內部流動存在的問題

目前國有石油企業大多數是依照主營業務、配套業務等來區分人員隊伍構成，即一、二、三線，而其員工的內部流動，也往往是在一、二、三線之間或內部進行。

以中國石油天然氣集團公司人事統計口徑為例，一線隊伍主要集中在鉆井、物探、固井、錄井以及壓裂、井下作業等工程技術服務業務；二線主要集中在裝備制造與修配、生產服務（主要是供水、運輸和物資采購等）等生產配套業務；三線主要是機關及附屬、科研與設計等。

隊伍結構中存在的問題主要是一、二、三線比例不協調，出現整體性冗員和結構性缺員的矛盾，具體就是二、三線管理及輔助性生產人員較多，一線直接生產創造價值的人員不足。以中石油下屬某鉆探公司為例，其鉆井、固井、錄井以及壓裂、井下作業等工程技術服務隊伍的員工人數占其員工總數的59%（如圖1，根據該鉆探公司2010年4月底數據），而該鉆探公司各二級單位根據各自的主營業務和生產經營實際也劃分了自己的一、二、三線隊伍結構，反映的問題也主要都是機關及附屬和機關直屬的規模相對較大，人員較多，部分單位甚至出現二線過于龐大的問題。

三、制約員工內部合理流動的因素

（一）國有石油企業的管理特點與現狀，是制約員工內部合理流動的直接原因

1.專業技術人員隊伍的不穩定，在一定程度上加劇了“一線緊”的隊伍結構矛盾。以中石油下屬某鉆探公司的一個事業部為例，2008年2月該公司重組成立時，該事業部下有8個二級單位，一個事業部機關，其中專業技術人員1468名，占其員工總數6.8%；截止到2010年5月31日，該事業部共有專業技術人員1536名，占員工總數7.2%，專業技術人員的總數、比例，較2008年重組時有了一定的提高。但扣除2008、2009年，該事業部用以補充專業技術人員，先后接收的主體專業大學生477名以及正常的退休或者辭職、調動等，實際上專業技術人員的數量與比例與2008年重組時相比，是下降的。這主要是由于，一方面是專業技術人員流失率較高；另一方面是專業技術人員內部流動率較高。而專業技術人員的內部流動率在一定程度上反映了一線員工向二、三線流動的實際情況。因為受各單位大多數二、三線單位工作性質、人員結構的約束，一、二、三線之間員工流動，特別是一線向二、三線流動，其主體實際上主要是管理人員和專業技術人員。在這過程中，就存在專業技術人員崗位轉變為管理人員（在專業技術人員同比下降的同時，管理人員的數量與比例卻在增加）。也正因為專業技術人員隊伍的不穩定，特別是一線技術人員的流動或流失，在一定程度上影響了一線技術、管理水平，并間接加劇了目前的隊伍結構矛盾。

2.二、三線機關及附屬新崗位的需求，加大了優化隊伍結構的阻力。目前，各單位主要是“金字塔式”的職能制組織機構。在這種組織結構下，管理層次多、分工細、管理人員多。而從實際情況來看，企業科級干部配置總數偏大，管理人員與專業技術人員倒掛現象的日益突出。

還是以上述中石油下屬某鉆探公司的一個事業部為例，截止2010年5月31日，各單位機關及附屬共有員工917人，各單位項目部共有915人，二者合計1832人，占員工總數的8.55%；另各單位還有機關直屬單位共計305人，三者合計2137人，占員工總數的9.976%（以上數據不含事業部機關）。而根據傳統的管理理論，管理幅度一般為3-8人。但從各單位二、三級機關的實際設置情況來看，特別是各單位機關與附屬，科級管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.對人力資源運行情況主動管理以及及時約束監控能力較弱，降低了企業及時有效糾正人力資源運行偏差的能力。目前企業人力資源管理部門常規基礎工作做得比較到位，但人力資源基礎信息較為分散，信息集成層次不高，部門對管理信息變化的即時反應能力較弱，無法更宏觀地利用人力資源數據去有效的糾正人力資源運行中的偏差。雖然近幾年，國有石油企業很多都實行了企業資源計劃（ERP）中人力資源管理系統的上線及應用推廣，以推進并提高人力資源管理信息化和標準化管理水平。但到目前為止，絕大多數單位依然以傳統的方式處理常規工作，對人力資源運行情況的主動管理以及及時約束監控的能力較弱，ERP不但沒有成為各單位人力資源管理部門擺脫繁雜日常行政事務性工作，科學管理人力資源的工具，反而成為各單位工作的“累贅”。

（二）事物發展變化的本質特點和組織從經驗中學習的管理習慣是產生或加深一、二、三線隊伍結構矛盾的根本原因

從表面上來看，企業因二、三線出現新的職位空缺或新的崗位需求，從一線選拔員工填補空缺所導致的員工流動，屬于單位發展過程中的正常流動，但去掉“真正”的正常流動，實際上這類流動卻是造成二、三線組織機構臃腫，一、二、三線隊伍結構不合理的罪魁禍首。

1.緩慢、漸進的事物發展變化特點，使管理者不太容易察覺到可能存在的人事決策風險。一個人事決策最終效果的展現，是一個緩慢、漸進的過程，特別是要判斷一個人事決策有沒有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一個時間滯延；再加上現在人力資源管理部門對人力資源真實運行情況及各類人事決策產生的結果等信息，掌握不全面、不及時，及時有效糾正人力資源運行偏差的能力較弱，所以一般很難發現或注意到人力資源運行過程中那些細微以及不太尋常的變化。這造成這些人員流動的人事決策在最初時間里，可能沒有什么問題或問題體現的并不是特別的明顯，矛盾也并不是特別的突出，但隨著時間的推移，隊伍結構不合理，冗員增加的矛盾開始逐漸積累，并在積累到一定程度后才開始引起我們的關注，與此同時，問題解決的難度也在不知不覺中加大了。

2.組織從經驗中學習的管理習慣制約了企業在人員流動和機構設置與管理等方面的人事決策的科學性和有效性。企業因二、三線出現新的職位空缺或新的崗位需求，做出需要從一線選拔員工填補空缺的人事決策時，一般都是根據以往的管理經驗，首先在頭腦中形成種種“假設”，如原有的組織機構和定員編制不能滿足工作發展需要、調整后的組織機構和崗位設置確實合理、所選擇的人員流動方案是最佳的等等。而從流動后的初期來看，所產生的結果也還是令人滿意的，但隨著時間的推移（可能時間很短，但一般可能要較長的時間，甚至幾年），運行的實際結果就有可能發生變化，一些后遺癥、不良后果、各種人事風險等等都開始逐漸暴露出來。雖然各單位根據公司“扁平化”管理的要求，針對隊伍結構中暴露的問題，也做了大量的重新設置職能、優化組織機構、實施崗位歸并和精干崗位定員等優化組織結構和用工管理的管理措施，但由于沒有從根本上杜絕產生不合理流動、制約隊伍結構優化的管理根源，再加上我們在重新定崗、定員時多數還是基于以往的經驗假設，結果定來定去，也只是換湯不換藥，實際的管理效率也沒有得到根本性的提高，二、三線組織機構臃腫，一、二、三線隊伍結構不合理的矛盾依然突出。

四、優化隊伍結構，促進員工內部合理流動的措施建議

基于上述分析，建議從擴大業務外包范圍以及強化激勵制度保障、加強管理運行機制保障和組織體制保障，持續優化一、二、三線隊伍結構，促進員工內部合理流動。

（一）對非核心業務有選擇地實施業務外包，緩解一線用工緊張

國有石油企業因歷史等原因長期以來形成單位無論大小，五臟六腑，樣樣俱全的管理模式，這也是國有石油企業二、三線人員總量偏大的原因之一。因此鑒于這種情況，建議把一些非核心的、輔助性的功能或業務有選擇的實施業務外包，以降低經營成本，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力。具體有以下幾個方面可以考慮：一是在原有業務外包的基礎上，適當擴大向外部公司或廠商業務外包的范圍。特別是從圖1情況來看，二線人員比例較大，占34%，因此可以考慮將部分業務，如場地看護、餐飲服務、通用運輸、供水等外包出去，外包后產生的富余人員則轉入一線工程技術服務隊伍。二是探討在企業內部實施業務內部外包的可行性。具體就是對部分單位一些工作量不飽滿，屬于非核心或輔助性的業務，同時又不適合外包給外部企業的業務，鼓勵其將這些業務外包給兄弟單位，以減少本單位人員編制及成本支出,如物資采購與倉儲、后勤服務甚至部分二、三線機關的管理職能。只所以基于這考慮，主要是因為：一方面各單位精減壓縮二、三線的阻力與困難較大，但如果本單位保留下來的部門或人員因接手兄弟單位的業務外包，增加了工作量，實際上也可以在一定程度上解決自己二、三線冗員的問題；另一方面，目前國有石油企業內部的管理文化、體制等都非常接近，容易溝通與合作；此外，各單位的項目前指，分布區域也大多是一致的，如能加以引導，集中在一起居住，項目部及周邊地區的后勤服務保障起碼可以共享。

（二）分配方式向一線員工和一線關鍵崗位傾斜，為促進員工內部合理流動提供強有力的激勵制度保障

給一線員工好的待遇、好的福利、好的激勵等，這是穩定一線員工隊伍以及鼓勵二、三線員工向一線流動的前提條件和必要條件，也是任何一家企業在人員管理上的重點。對于員工來說，一線如果有較高的收入，員工在一定的條件下，才有流動的意愿；反之，如果一線收入相比二、三線，員工感覺不公平或不劃算，那么員工就算有條件、有機會向一線流動，他的流動意愿也不會太高，從而加大我們工作的難度。例如中石油下面的一個井下作業公司，多年來向一線傾斜的力度一直較大，一線人員收入高于二線17.72%，高于三線32.84%，因一線人員收入較高，向二線，尤其向三線流動的意向較少，從而達到穩定一線隊伍的目的。因此分配方式應重點向一線的員工和關鍵崗位傾斜，特別是一線專業技術人員和基層管理人員的薪酬水平，為穩定一線專業技術人員，優化隊伍結構，促進員工合理流動提供激勵制度保障。

（三）強化ERP對人力資源運行的約束管理監控作用，為促進員工內部合理流動提供管理運行機制保障

ERP作為一種現代管理的工具和手段，可以幫助管理部門及時發現人力資源運行過程中的細微變化，告訴管理部門問題出在什么地方，從而提高管理部門及時反應能力，以規避風險，有效控制運行。一是規范ERP中的基礎信息輸入與管理，為企業實施人力資源管理信息化創造條件。二是按步驟、分階段加大力度推進ERP在各單位人力資源管理部門日常管理工作的使用范圍與程度。三是以ERP為平臺，規范人力資源管理部門的業務流程，強化其對人力資源的約束管理監控作用。建議企業在準備條件達到后，人力資源管理的日常業務如干部任免、職工退休、調配、辭職等都可以按照ERP規范的工作流程來完成。查詢、統計、制作花名冊、統計報表、領導審批等過程也逐漸在ERP上實現。

（四）強化業務梳理和周期性人力資源盤點，為促進員工內部合理流動提供高效的組織保障

1.強化業務梳理，定期重整組織，不斷提高組織機構架構及勞動用工管理的時效性。目前“一線緊、二線松、三線腫”的隊伍結構矛盾，已導致部分企業機構、崗位設置不能很好的滿足當前企業發展需要，甚至出現部分機構、崗位成為富余。因此，企業應該結合企業內外部經營環境的變化，每年定期對各自的組織機構、用工狀況及業務流程及時進行梳理、重整，并逐漸變成每年的工作常態，形成制度，以避免組織僵化，保證組織機構和勞動用工管理的時效性，更好地配置人力資源。

2.對組織結構按業務流程重新劃分，減少職能部門，優化管理流程。鑒于目前企業大多是“金字塔式”的職能制組織機構，管理層次多、管理人員多、管理效率低、用工總量大的現狀。建議各單位對二、三線部分機構或部門，特別是各生產單位在一線的項目部，可根據生產流程重新劃分職能部門與組織結構，突出業務流程和安全、生產職能的管理，其他能合并則合并、能精簡則精簡，以減少、壓縮非生產性職能部門的數量及用工總量。

3.建立企業內部人才流動機制和科學合理的用人機制。（1）利用ERP，建立企業統一的內部人才交流平臺。目前企業在二、三線缺員時，不太注重從兄弟單位二、三線進行平衡調劑，一般都先是從本單位二、三線內部進行調劑，不行，則從一線直接調入。因此企業應利用ERP系統對各單位員工進行動態跟蹤，員工信息統一管理，在此基礎上人力資源部門對這些信息進行相關分析，為企業內部人才調配提供參考。（2）適當提高一線專業技術人員薪酬水平，完善個人成長通道，確保一線專業技術人員隊伍的穩定。在保障一線專業技術人員現有收入不降，并逐年略有增加的情況下，適當減少二、三線單位專業技術人員的獎金分配，拉大收入差距，形成較大的落差，減小二、三線崗位對一線專業技術人員的吸引力；同時加強專業技術人員職業生涯管理，完善其個人成長通道，以達到穩定一線專業技術人員隊伍的目的。（3）對二、三線需要增加人員的崗位，強調先借調，再考慮計劃調入，規避用人風險。由于目前我們并沒有建立起能進能出、能上能下的用人機制，所以為了避免因新進人員選擇不當，不能較好地勝任工作，需要重新選人填補崗位空缺，從而變相增加冗員的現象發生。建議規范員工流動程序，特別是一線向二、三線流動，各單位對需要增加人員的崗位，強調先借調一、二年，然后根據運行情況，如果確實需要，同時借調人員又適合該崗位要求，再考慮計劃調入，如試用、調動等，以規避人事決策和用人風險。

總之，國有石油工程技術服務企業員工內部流動中存在的問題，是導致目前企業二、三線非生產人員較多，一線直接生產創造價值的人員不足的整體性冗員、結構性缺員矛盾產生的主要原因，而要從根本上解決這一問題，僅靠以上這些措施還是不夠的。實行“扁平化”管理是我們促進員工內部流動管理，優化組織機構與隊伍結構的必經之路。為了避免過去定崗、定員只換湯不換藥，只治標不治本，加快推進“扁平化”管理，國有石油企業應該利用推進企業資源計劃管理系統的應用為契機，提高標準化管理水平，加快推進企業人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流的集成化，實現資源優化和共享，在此基礎上改善二、三線組織機構架構和用工管理的科學性、時效性，提高二、三線工作效率和管理效率，并在二、三線不斷涌現出新的富余人員的情況下，用現實教育員工，用合理的激勵機制引導員工，用科學的管理體制約束員工，從而有效促進員工合理流動，并最終逐漸形成員工合理流動的長效機制。

[1] 企業人力資源管理信息化的應用研究.網絡（http://www. china-min）

[2] 孔晴云.淺析人力資源管理信息化.青海師范大學學報(哲學社會科學版)，2010(7)

（作者單位：中國石油川慶鉆探工程有限公司長慶井下技術作業公司 陜西西安 710018）

（責編:賈偉）

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