基層央行后勤服務社會化現狀調查與分析

【摘要】目前，改革基層央行后勤保障體制、創新服務模式是擺在當前基層央行后勤服務管理部門面前一項迫切而十分重要的任務。如何適應新形勢發展要求，切實做好服務、保障、管理工作，已成為基層央行面臨的一項重要課題。

【關鍵詞】央行后勤 社會化 調查

改革基層央行后勤保障體制、創新服務模式是擺在當前基層央行后勤服務管理部門面前一項迫切而十分重要的任務。如何適應新形勢發展要求，切實做好服務、保障、管理工作，已成為基層央行面臨的一項重要課題。

后勤服務社會化是為了進一步解放和發展后勤生產力，對后勤服務生產關系進行調整和變革，對后勤資源和各方面利益進行優化組合和統籌兼顧，目的是為了盡快提高機關后勤的保障能力，使更多的職工從改革中獲益，推動社會不斷進步和發展。

一、基層央行后勤服務社會化的現狀調查

（一）基本情況

1.研究方法：問卷法

2.測試工具。本測試的問卷由分行設計。問卷分后勤工作情況，后勤社會化改革情況二部分，共24個問題。分為三個層次：行領導、中層干部、一般群眾。對全行人員進行有針對性的調查。

3.抽樣范圍：為驗證效度與信證，分別抽取我行中支所有人員，進行數據收集與整理。

4.對數據審核與統計分析：本次調查共發放問卷84份，回收有效問卷71份，占總數61.2%。使用Microsoft excel97工作表進行數據整理及統計分析。

（二）總體狀況

在進行數據統計與整理過程中，為了統計工作的方便，采用編碼進行輸入，同時為了分析的方便，設定了肯定與否定比較的方法。

全行人員對所答問題的問卷調查中，肯定、否定各有一定比例，表明全行人員在對后勤服務社會化總體上，認識中存在著一定問題，反映出后勤部門在進行工作中，確實有一定的工作需求。

從調查的數據中可以看出，基層央行的后勤服務社會化工作總體狀況不容樂觀，職工對后勤服務工作的認識和實踐中問題較多。調查中，顯示出近100%的職工經常會有各種工作需求，近80%的工作人員在回答后勤工作滿意度時，選擇的是基本滿意，但具體行為上，會有各種顧慮即是不滿意的。在回答是否滿意現有的后勤環境時，有78%的回答是不滿意的，表現為獨立性不強，手續繁煩，中間環節過多，在一定程度上，沒有自主性，只能被動的接受。

二、基層央行后勤服務社會化存在的問題

（一）基層央行后勤管理職能和服務職能尚未完全徹底分開

根據人民銀行傳統的體制，一些中支的一些部門仍習慣于計劃經濟條件下的供給式服務，管理職能和服務職能沒有完全分開。

（二）結算關系沒有普遍建立起來

一般對內特別是對內部職工服務的收費都低于服務成本，后勤服務部門有苦難言，無能為力。收費標準高了機關、干部職工有困難、財務部門不同意；收費標準低了，服務單位承受不了，難于運轉。且收費標準是動態的，如何隨行就市也是需要研究解決的問題。

（三）人員分流難

基層央行后勤服務人員年齡相對偏大，長期臨時工相對較多，現代化業務水平低，無論是分流或是解聘，都是個比較難的問題，處理不當會造成不穩定因素。

（四）市場競爭力弱

現代技術水平不高，缺乏管理人員、經營人員和現代專業技術人才。專業化程度低，尚未按專業化進行整合，不適應專業化生產的要求。設備陳舊老化，服務科技含量低，缺乏更新改造和技改獎金。機制不活，缺乏激勵機制、競爭機制和制約機制，費用開支大、運行成本高。

（五）獨立性不強

基層央行后勤與物業名義是二個部門，實際二者沒有分開，混在一起，工作當中手續繁煩，中間環節過多，在一定程度上，沒有自主性，只能被動的接受。

三、對基層央行后勤服務社會化的建議

（一）建立適應市場經濟的后勤管理體制

在完成一定機關改革和管理職能的調整后，通過改革政事分開、企事分開、政企分開，以獲得在機制上的轉換，服務上的改進，效益上的提高，進而邁上新臺階。加強社保、人事和分配等制度改革力度，通過建立競爭、激勵機制，調動各個因素的積極性。

促進社會化保障機制建設，轉變內部服務的封閉式、自我服務的不良模式，抓住社會化運動帶來的分工調整機遇，發揮自身優勢，揚長避短，提高市場競爭力，壯大自身實力。在機關后勤的管理探索中，積極納入市場化方式，實現對資源的優化。這實際上是在機關與社會之間建立完備的商品關系和商品活動，可以有效推動機關后勤服務商品化經營管理，從新的高度，提升機關與社會之間的關系，更好地把握機關與社會的默契能力，從而為全社會的和諧流動與運行打下基礎。

（二）加強技術創新，建設信息化與知識化的機關后勤環境

機關后勤管理科學化，就必須要使得積極運用現代的管理手段、管理工具、管理技術、管理理念等，從各個方面深化與拓展管理的科學化內涵。運用先進的科技成果，智能化的信息技術，濃密度的知識普及與應用，把它們廣泛、深刻地運用到機關后勤的環境中來，著力發揮現代知識與技術在機關后勤及服務中的作用，提升機關后勤管理的科學化水平，著力轉變機關后勤管理體制，從勞動密集型向知識密集型轉化，從資源密集型向技術進步型轉化，一方面能夠使機關后勤的人、財、物等資源實現最優組合，產生最大效益。另一方面也適應推動加快機關后勤服務社會化的趨勢與進程。

（三）引導社會企業進入

要確定央行基層行服務的范圍、標準和質量，按照“公開、公平、公正”原則，采取政府采購招標定點、委托授權等方式，選擇市場主體，引進社會企業進入央行基層行后勤服務市場，允許社會企業利用資金、技術、人才、管理等優勢合并重組央行基層行后勤服務。基層央行車、水、電及衛生等公共職能完全交給物業公司管理，按照社會化管理模式進行操作，基層央行不在經營。把職能分解給物業公司，大額采購、備品、辦公樓維修、環境衛生、車輛等實行統一規劃。

（四）依托社會力量，爭取資源共享

基層央行后勤管理工作的科學化和服務的社會化為我們指明了方向，后勤服務的管理上，應該積極轉變，以開放思維，以洞察的眼力，把各種已有的資源以最優結構組合發揮出來，實現真正內涵式規模。通過提高機關后勤服務的市場準入制度，拓展機關后勤服務市場，這樣就能夠把社會上的先進技術先進的管理方式與經驗引進到機關后勤中，從而整體上提高機關及后勤的管理水平，提升運行效率，以實現機關后勤服務與市場、與社會的聯動式組合式發展。這樣可以優勢互補，優者更優，弱者變強，打破行業、地區和部門之間隔閡，實現資源的跨區域流動，這其中就著重體現在政府與社會下的機關后勤服務與社會市場方面的關系，

（五）加強人才培養，造就高素質的人才

要建立對市場提供服務質量考核評價體系，保證市場競爭在公開、公平、公正原則下進行，優勝劣汰，使央行基層行機關后勤服務市場健康有序的發展。要有針對性地進行培訓，培養高級管理人才，實現基層央行后勤隊伍中操作性人才向管理型人才的過渡。

參考文獻

[1]陸銀輝.機關后勤服務社會化的創新思考.

[2]單已新.機關后勤服務社會化淺析.

作者簡介：郝鐵鋼（1967-），男，滿族，遼寧北鎮人，現供職于中國人民銀行盤錦市中心支行，經濟師、審計師，及國際注冊內部審計師（CIA），先后在東北金融等刊物發表10余篇論文。