大公司的開放式創新管理

亨利 · 切薩布魯夫 薩賓 · 布倫瑞克

自《開放式創新》出版后，這個概念就引起了廣泛的討論，得到了來自歐洲、美國以及其他地區大企業宣告的成功應用。開放式創新的應用似乎很多，但開放式創新被系統地應用的例子卻非常少。有些評論員認為，開放式創新只是曇花一現，并且已經過時。于是，利用“開放式創新之父”的頭銜，我們指導了第一次大型調查，來探究歐洲與美國大公司實踐開放式創新的程度。

我們調研的開放式創新包含兩種活動：將外部的創意和技術用于企業自身的創新過程；將內部沒有用到的創意和資產提供給外部公司使用的過程。同時，我們也界定了開放式創新的金錢模式和非金錢模式，調研了開放式創新的管理與組織，以及企業如何跟蹤與測量它。

我們的調研樣本涵蓋125家歐洲、美國年收益超過2.5億美元，擁有1000個以上雇員的所有大公司，和超過2840位高管。我們首選的高管受訪人是CEO或COO，也會將調研問卷發送至CTO或負責戰略或商業開發的高級執行者那里，中層則是直接向CEO匯報的中層。受訪企業涵蓋了從制造到服務領域，包括低科技企業和高科技企業，文末鏈接中將列舉這些企業的行業屬性、規模及年齡等詳細信息。我們的樣本在服務型企業中分量不足，而是更偏向于制造型企業。受訪者的反饋并沒有因為企業的規模和年齡的不同而明顯差異。根據我們的樣本，我們發現歐洲的受訪者比美國更多。當看調查結果時，需要注意這些不同。

上升中的開放式創新

開放式創新的定義是：企業可以同時利用內部和外部有價值的知識來加快內部創新，并且利用外部的創新來拓展市場。按照此定義，78%的受訪者反饋他們正在實施開放式創新，22%沒有實施。調查發現，開放式創新在高科技制造（90.91%），批發、貿易和零售行業（85.91%）有較高的應用，在低科技制造（40%），金融領域應用（54.55%）較低。

我們同樣調查了企業實施開放式創新的時間。在樣本中，平均實施時間是5年，超過30%的企業認為他們實施開放式創新的時間早于2003年。

在對開放式創新的支持程度上，71%的受訪者認為他們對開放式創新的支持是增加的（7分評分制中得5或更多），25%認為沒有變化（7分中得4），4%認為下降（7分制中得3或低于3）。在已開始實施開放式創新的企業中，沒有一家放棄。82%的企業認為比3年前實施開放式創新更加深入，15%沒有變化，3%下降。而且，不僅最近實施了開放式創新的企業增加了他們的開放式創新活動，已經實施了幾年的也同樣增加了開放式創新活動，他們參與開放式創新的程度在5上下（我們用1至7表示調研對象參與某事的程度，這一指標將反復利用）。因此，我們認為，開放式創新還沒有滲透大公司，但已被廣泛地實踐。管理支持及應用力度表明開放式創新處于上升趨勢（相比于消失或放棄）。

知識流入仍是主流

自2003年以來，一系列的例子突出表明公司已開始實施利用內外部知識創新而進行的多種實踐。他們涵蓋了從消費者共同創造、眾包、研發服務、非正式網絡合作到專利授權、資產剝離、合資公司及捐贈。在已有的開放式創新分類中，我們通常分為外部知識流入內部的對內開放式創新和知識流向公司外部的對外開放式創新。如果這些知識流動具有非金錢性質，將沒有直接的資金獎勵或補償。在對內開放式創新非金錢模式中，公司獲得外部知識但并不給外部創意和貢獻以全額的補償；在對外開放式創新的非金錢模式中，公司可以自由地展示他們的知識，例如通過在標準中捐贈或參與。我們繪制了2008至2011年大公司在開放式創新中參與的活動分類（見圖1）。

我們計算了對外開放式創新在有對外貢獻（如外部許可、合作等）的項目中的占比，以及導致了對外活動的對外開放式創新范圍的占比。我們收集了2011年此方面的數據。調研結果表明：大公司更傾向于利用外部知識來增強內部項目，而不是為內部項目產生的創意尋找新的市場路徑。平均來講，具有對內實踐的項目占35%，只有8%的項目導致對外活動。

知識流入的主導地位仍然貫穿于不同層次實踐活動中，內部開放式創新依然占據主導地位。在已降低或維持開放式創新的企業中，30%的項目受益于外部貢獻，6%導致了外部開放式創新活動。在增強開放式創新活動的企業中，約40%的內部項目受益于外部貢獻，9%的項目通過對外開放式創新活動找到了新的市場路徑。

公司可以在不同的對內與對外實踐中做出選擇。我們邀請受訪者對2011年不同開放式創新的重要性及2008至2011重要性的變化做出評分。我們讓他們評估10個明顯的對內實踐和7個明顯的對外實踐。所列名單里，我們同時考慮了金錢和非金錢的活動。為確保得到完整的結果，我們包括了傳統的實踐，例如研發，同時將最近出現的實踐，例如眾包、開放式創新中介或捐贈，也都包含其中。圖2展示了2011年不同開放式創新的重要性及2008至2011重要性的變化的調研結果。平均來看，大公司認為所有的對內活動處于適度重要的水平（2011年重要性平均分數為3.25），這些活動的重要性從2008至2011年平均稍微有所增加（平均分數為4.14，1=顯著下降，4=無變化，7=顯著增加）。

對對內實踐來講，客戶與消費者共同創造被認為是最重要的實踐（7分制中得4.43），它的重要性從2008至2011同樣增加。非正式網絡合作與高校研究基金分別為第二和第三位。在另一端，眾包（在未知名的創新問題解決者之間）和開放式創新專業服務中介在重要性上得分最低。開放式創新服務中介從2008至2011重要性有輕微降低（得分2.34）。除了客戶共同創造，受訪者認為啟動及創意競爭在其開放式創新實踐中重要性同樣增加（得分4.47）。

圖3顯示了2011年單個對外實踐的重要性及2008至2011年的變化。平均來講，對大公司而言，對外實踐的重要性低于對內實踐的重要性。受訪者對7個對外實踐的評分低于對內實踐的（2011年重要性平均分為3.25）。平均，他們對對外實踐從2008至2011年的重要性變化持積極的態度（平均分4.21）。顯然，對外實踐在過去扮演了一個更不重要的角色。合資公司活動是最重要的對外實踐（平均分4.21），在過去的三年里重要性一直在增加（平均分4.62）。銷售市場準備好的產品和參與公共標準制定分別位列第二和第三。向公眾或公益機構捐贈和資產剝離是對外實踐中最不重要的。他們在2011年重要性中得分最低。過去幾年這兩個實踐的重要性也在降低（2008至2011重要性變化中分別得分3.74和3.91）。相反，對于正在實施開放式創新的公司來講，商業孵化和風投（得分4.63）——伴隨著風險投資活動——得到了稍微增加的注意力。

開放式創新合作伙伴的類型刻畫了一個公司開放式創新的模式。內部雇員被認為是最關鍵的來源。當轉到外部開放式創新合作伙伴，我們發現客戶、高校、供應商和最終消費者（對B2B公司）在重要性上比平均分要高。

此外，我們測試了“免費顯示”在創新中的角色。免費顯示取決于創意，這些創意是挑選出來供展示的一些智力資產被他人免費使用且無即時補償而產生的，且公司有可能從中受益。我們向受訪者調查2008至2011年在沒有向開放式創新合作伙伴直接金錢補償的情況下得到外部知識的頻率，以及在沒有即時補償的情況下將內部知識提供給外部的頻率。結果發現，公司更傾向于免費得到信息而不是提供。換句話說，大公司是這些免費信息的“純拿走者”。大公司為什么參與到開放式創新活動中有非常多的戰略原因。調研發現，開拓新的創新合作關系及技術開發是最重要的目標和創新的驅動力，效率并沒有很高的相關性。

組織與管理上的挑戰

公司由封閉式創新向開放式創新轉變的一個中心問題是如何組織與管理開放式創新。尤其在大公司，內部組織單元和分部在開放式創新活動中的反映出多方面的困難。我們的調查提供了大公司內部如何組織與管理開放式創新的新視角。

公司在內部如何組織開放式創新并沒有一個主導模式。有些公司首先自下而上；有些傾向于自上而下，低層擁有較少的財務自主權。總之，隨著時間的推移，組織開放式創新得到了越來越多的重視。相較與剛實施開放式創新的公司而言，實施開放式創新時間長的公司花費的資金也多。開放式創新實踐還沒有規范化。文化準則和文件化的流程被認為同等重要。當開放式創新被采納實施時面臨著很多挑戰，內部組織的轉變被認為是最困難的。由封閉式向開放式創新轉變的管理路程意味著公司不同層級一系列的組織變革。產生這些變革是非常困難的。

內部聯盟與集中化

在大公司中，由于會有不同的組織單元牽涉其中，管理開放式創新并不是一個簡單的任務。大公司開放式創新通常開始于非集中的方式，不同部門擁有不同的開放式創新集中化程度和組織單元內部的自治水平。為闡明這一關鍵問題，我們研究了不同內部組織單元啟動并執行開放式創新的自治程度。我們列舉了7個開放式創新中關鍵的組織單元：企業研發、產品與過程開發、市場、生產管理、采購、附屬機構及人力資源管理。組織單元的自治權水平平均為3.9（7分制，1最低，7最高）。一項近距離的單個單元調查表明，公司研發是最自治的單元，其次是產品及過程開發，他們分別得分5.1和5.04。相反，人力資源管理得分最低（2.61）（如圖4）。

組織內部開放式創新同樣與組織控制問題有關。高級執行者需要決定在高層制定自主權時是否要集中化和多大程度的集中化。或者，對于低層級的單元來講，有多大程度的預算決定權？我們的調研更詳細地研究了這個問題：從1萬美元到2千萬美元低層、中層及高層的終止簽字范圍（如表1）。我們從樣本中得到：財務上不同等級水平的自主權是按照項目最終簽字由低層和高層等級來定的。在極端的例子中，低層次的組織擁有開始開放式創新項目的自主權。平均自主水平為5%。低層組織被開放式創新高層授予平均預算項目的最終簽字權。

誰在致力于開放式創新

開放式創新需要公司內部的投資奉獻，它并不是內部研發的替代。但是，我們很難確切地知道大公司為開放式創新提供了多少資源。在LinkedIn上，能夠快速地查到大公司正在為開放式創新設置新的崗位和職能，人們能很快地找到“開放式創新經理”和“開放式創新副總裁”的職位宣傳，暗示大公司正在非常認真地對待開放式創新并為其尋找資源。

我們的調查提供了大公司致力于開放式創新所提供的資源的大體概貌。平均水平為2011年提供預算2百萬美元，平均專職從業人數為20人（如表2）。一個公司決定是否投資開放式創新與高層管理時間的支持有關。從一開始參與開放式創新就得到了較高程度支持的公司同樣正式地投入了更多的人力（從1到7測量，1=明顯下降，7=明顯上升）。我們發現了強有力的正相關性。顯然，高層管理團隊的支持與高的投入和預算相關。

規范與非規范的實踐

在開放式創新的早期，我們觀察到大公司在開放式創新中更多的采用的是試錯的方式。今天，許多實踐者和學者為開放式創新是否需要一個規范的方法來管理各種流入和流出而爭論。一個規范的方法意味著企業對開放式創新有一個清晰的戰略文件、采用書面及標準的流程來實施、記錄例行程序、依靠不同的指標體系來測量和審查開放式創新的成果。對比規范的規則與實踐，管理開放式創新有更多非規范的維度：一個企業的文化及它的規則、價值觀和個體之間的人際關系。

我們的調查為開放式創新管理的規范與非規范實踐提供了新的視角。我們采用6個開放式創新管理的實踐來測量他們的采納程度（從1至7，1為非常不同意，4中立，7非常同意）：形成文件的開放式創新戰略、開放式創新文化、開放式創新職責例行審查、開放式創新書面流程、開放式創新指標體系和開放式創新管理標準流程。平均來看，我們發現，6個實踐被相對較低地采用，平均分3.73。顯然，新的開放式創新管理實踐并沒有被系統地采納。高級執行者對開放式創新管理的意識較低。

如圖5所示，并非所有的實踐都得到了同樣的注意。在我們的樣本中，戰略維度被最廣泛地強調（平均分4.22）。我們添加的作為同規范流程對比的文化及其他非規范因素排在第二位（平均分4.18）。但是，截至目前，操作方面及開放式創新控制受到的關注較少。開放式創新標準流程和指標體系很難實施（平均分3.30和3.44）。顯然，開放式創新并沒有被認為是規范的“日常規則”。

我們同時調查了開放式創新的力度與管理開放式創新的方法之間的關系。調查表明，相比那些降低了開放式創新實踐的公司，開放式創新程度在增加的公司的規范性更強，尤其是“形成文件的開放式創新戰略”、“開放式創新文化作為引領者”和“開放式創新書面流程”幾項上。開放式創新和指標體系和標準化受到的關注都較少。管理開放式創新并不是意味著在規范化或非規范化之間做出決定。它需要以上兩個維度。總之，戰略指導和文化價值比書面的標準化規定或指標體系更重要。另外，在增加了開放式創新力度的公司，更加注意在規范和非規范兩方面管理開放式創新。

約束與障礙

我們調查了高級執行者們在公司采用開放式創新初期面臨的主要挑戰。之后，我們詢問了目前的挑戰和約束。我們以從1到7的刻度檢測了6個主要的挑戰：確認新的創新源、管理創新源外部關系、內部組織變化、保護內部關鍵技能、知識產權保護有效性和外部或已有知識避讓（通常被稱為“非此處發明”）。

圖6從公司的角度展示了公司采用開放式創新初始及今天面臨的每一個具體挑戰的重要性。一般來說，公司趨向于認為組織變化是最重要的挑戰（5.6初始，5.26今天）。與創新伙伴的外部關系管理是一個相當重要的挑戰（4.97初始，4.89今天）。內部文化問題和外部或已有知識避讓（通常被稱為“非此處發明”）這兩者被認為是考慮最少的（3.61初始，3.69今天）。

總之，執行者認為許多挑戰都是重要的。在初始階段和今天的平均分為4.59和4.58。很明顯，壓力和挑戰在今天并沒有改變多少。每一項挑戰幾乎維持了相同的分數，只有輕微的下降或輕微的上升。調查表明，大公司在參與開放式創新初期暴露在相當重要的挑戰中，今天，這些挑戰依然存在，只是非常輕微地降低。最關鍵的挑戰是，從封閉式創新向開放式創新轉變并保持同外部創新伙伴的合作關系。

評估指標體系重要嗎？

管理開放式創新有一個重要的因素：指標體系及影響，我們調查了公司當前檢測實踐的指標體系及他們的滿意度。

為調查不同開放式創新的檢測方式及指標的有用性，我們向受訪者展示了可能的開放式創新指標體系名錄，測量了受訪者對其滿意度（從1到7，1=高度不滿意，7=高度滿意），測量記錄了開放式創新輸入、輸出及過程。圖7表明，公司并不滿足于現有的檢測方法，平均3.62分表示他們有些失望。他們對于這些檢測方法是否能有效地改進他們的開放式創新活動并不自信。平均來看，有三種方法公司對其展示了輕微積極的趨勢：“外部創新貢獻對單個研發產品的比重”看起來是最中肯和滿意的方法（4.39分），“創新合作伙伴投入產出評估”位居第二（4.38分），“創新伙伴數量”位居第三（4.10分），“對外的許可收入”是最不滿意的方法（3.03分）。公司看起來更強烈地傾向于對內部開放式創新的檢測和非資金的本性。有趣的是，創新伙伴網絡合作的檢測方法比處理最低層開放貢獻度的檢測方法看起來更具承諾性。簡言之，開放式創新指標體系并不能滿足一個公司檢測開放式創新的需要，現有的檢測方法并不是令人滿意的。

我們同樣調查了公司開放式創新的滿意度：受訪者被要求評估他們從2008至2011年對開放式創新活動的滿意度（1為高度不滿意，4中立，7為滿意）。平均滿意度為4.68，表明公司對開放式創新持積極的態度。超過44%的公司估分超過5，超過16%的公司估分超過6或7。我們發現，大公司對開放式創新性能的滿意度與高層對開放式創新的支持正相關。如果高層從啟動開放式創新就增加他們的支持力度，那么對開放式創新經歷的滿意度就越高。

總之，受訪者并不滿意于開放式創新的指標體系。然而，他們某種程度上更滿意于開放式創新的成果。這表明，我們列舉的指標體系沒能從開放式創新獲得預期的價值。至少在一開始的幾年，對開放式創新的滿意度并沒有隨著經驗的增加而增加。在項目中更廣泛地應用開放式創新的公司，他們的滿意度更高。開放式創新的性能檢測某種程度上是難以找到的。我們提供的專門的指標體系滿意度得分很低，同時卻對開放式創新實踐結果的滿意度更高。這表明開放式創新的性能影響還沒有被充分地分解到更離散的指標體系。同時，隨著使用經驗的增加，對開放式創新的滿意度是增加的。