董事會須堅持“兩抓兩不做”

陳捷

就現有的上市公司董事會來看，董事會成員中女性的比例并不高，更不用說女性董事長了。為此，歐盟一些國家特別制定了相應的法案，試圖推動女性董事在公司董事會中發揮越來越重要的作用。在中國，A股上市公司的女性董事長同樣稀少，然而她們在引領公司轉型升級、可持續發展方面起著獨特的作用。楊懷珍就是其中的一位，她是三胞集團旗下兩家上市公司宏圖高科和南京新百董事長，同時擔任三胞集團總裁。

“只有專心致志才能把專業做到極致，這就需要我們在相關領域一定要做到NO.1才能占據一定的市場地位。”爽直干練的她告訴《董事會》，要做到這一點，必須發揮董事會的戰略引領作用，做到兩抓兩不做——外延性發展和內生性增長，兩手抓兩手硬；沒有合適的人不做，沒有足夠的資金不做。

此間，如何發揮好集團總裁和上市公司董事長的各自優勢？“分清并扮演好自己的角色。”她說。

《董事會》：對企業來說，商業模式的競爭至關重要。尤其是在經濟潛在增長率下降、互聯網等新興事物崛起的今天。公司董事會是如何洞察行業趨勢，建構決策新思維的？

楊懷珍：我認為互聯網的發展可以上升到第三次工業革命的高度。所有企業都知道必須要接受互聯網，否則就沒有前途。但是如何去接受互聯網？關鍵是要有互聯網的思維，這就要了解新的經濟秩序下如何去迎合更多的消費者。

當然，單是有互聯網思維是遠遠不夠的，還要制定相關戰略進行落地執行，我們集團在民企中比較早、也是花了重金制定了整個戰略規劃，希望在更深層次能夠了解并真正懂得，用互聯網思維來考慮問題，定位我們所有的業態。這是我們現在要做的事情。

比如說，我們正在做一些整合。南京新百收購了英國老牌百貨House of Fraser的股份，事實上，我們有很大程度是看中它擁有先進的線上平臺和成熟的網上銷售模式。包括我們的商圈網收購了麥考林，這些都是把互聯網思維的考量逐步落實到實業當中。

《董事會》：宏圖高科呢？

楊懷珍：對宏圖高科來講，核心競爭力就是線上和線下的融合，即O2O的優勢。在保持線下的優勢的同時，也要挖掘好我們的線上優勢。將兩者很好的結合，是我們現階段具備的優勢。在IT同類行業，包括我們對產品的專業理解方面，我相信我們也是數一數二的。

在宏圖高科的三大主業方面，我們要把IT連鎖企業做成中國最有價值的消費類電子產品與服務供應商；制造業業務方面，在進行通信分公司的收縮調整與轉型收尾工作。至于房地產業務，我們準備在銷售完成后逐步退出。

為什么會做這樣的規劃？我們就是要做更專業的事情。我認為，只有專心致志才能把專業做到極致，才能在相關領域里拔得頭籌，互聯網的發展已經使得進入的門檻越來越低，這就需要我們在相關領域一定要做到NO.1才能占據一定的市場地位。

《董事會》：在這樣一個整合過程中，董事會發揮了怎樣的引領作用？

楊懷珍：我覺得，董事會在公司治理中起到了定海神針的作用。現在上市公司董事會中，獨董是由各類專業人士擔任，包括戰略、法律、財務領域的專家，他們在公司制定重大戰略決策時，為公司不犯大錯誤提供了保障。

具體到我們來說，董事會會先做三到五年的規劃，會聘請中介機構和董事會一起參與戰略制定。完整的戰略規劃出來以后，我們每年還會制定年度的規劃，做一些小的修正。現在發展很快，有些規劃因此要及時調整。每年年初，董事會戰略委員會一般都有三到四次大的會議，從務虛到務實再到落地，小的會議就更多了。

根據每年規劃，我們會引申出雙十目標，即十個經營指標、十個工作目標。每個年度都有業績和管理兩方面的內容。

這樣，戰略委員會的任務基本結束以后，經營層就會向董事會提交一個如何實現雙十目標的細化的工作計劃或經營預算。細化到什么程度？月份甚至是每一周，通過這樣的方式形成一個完整的工作計劃書。董事會會進行判斷，如果認為經營層的工作計劃書對實現雙十目標是有保證的，就會同意經營層去實施。從戰略落地到執行階段，一般要經歷三個月左右的時間。

我們不希望經營層和董事會是一種斗爭的關系。當然，業績是考核的一個方面，同時會有其他方面的考核。我經常拿柯達公司來舉例子，對柯達公司來講，是數碼的興起導致了膠片的衰落，這時候就要明白，這不是總裁的問題，而是董事會在戰略上犯的錯誤，它跟經營層的關系其實不大。

《董事會》：戰略不斷守正，戰術不斷出奇。董事會在有效推進戰略實施時，在資源配置方面如何有所為有所不為？

楊懷珍：大家都有美好的愿望，希望把企業做成百年老店，但往往是各領風騷三五年，這似乎成了一些民企的宿命。就我們來說，集團非常重視戰略規劃。不怕走錯路，就怕走錯方向，方向對了就不怕路長。在把握好宏觀方向和戰略定位的同時，還要有相應的人才匹配。

我們有兩件事堅決不做：沒有合適的人不做，沒有足夠的資金不做。必須要有足夠的資源保障，這也是我們投資時所一貫堅持的。另外，外延性的發展和內生性的增長，兩手抓兩手都要硬。

《董事會》：基業長青是每個企業的愿景，企業比拼到最后，往往就是價值觀、或者說文化的力量在起作用。董事會在構建企業文化軟實力上，進行了怎樣的思考和布局？

楊懷珍：企業一定要有自己獨特的文化來引領大家能夠有統一的目標，有大家認同的價值觀。宏圖高科的企業文化是：向上、自省、平衡。這種價值觀放之四海而皆準。

首先，人要有向上的動力。其次，我們有自省的文化，每個月都要寫“三省”，發掘自己哪里還有不足的地方，知足知不足才能提高。說到平衡，就是每個人要能正確的認識自己。企業就怕膨脹，把偶然當做必然，只有做到平衡才會杜絕很多犯錯誤的情況。企業文化的引領作用是不可小覷的。這里的平衡指的是內心的一種平衡，更多發掘內心的正能量，內心平衡以后，做事才能更認真更投入。

《董事會》：說了半天，很想了解你個人作為女性董事長和集團總裁，是如何定位自己的角色的？

楊懷珍：對女性高管而言，工作、家庭、友情都很重要，工作肯定不是生活的全部，但是當進入工作氛圍的時候，就需要本能地分清并扮演好自己的角色。要做到這一點，我覺得首先還是要有自信。這方面，畢竟自己有了多年的閱歷和工作經驗。

至于兩家上市公司的董事長和集團總裁的角色，客觀地說是有區別的。

兩家上市公司都嚴格按照上市公司的治理要求來運作，都有著健全的財務結構和法人治理結構以及其自身完整的經營層，我一般不會過問上市公司的日常經營狀況，主要是做好董事會和戰略規劃工作。現在，兩家上市公司都有很好的經營班子。我的精力更側重集團總裁這個層面。

當集團和上市公司的發展方向一致以后，再做戰略規劃的時候就會比較省心。