2008，擴張的迷思

杜博奇

急劇的變革、飛逝的優勢、技術的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東……它們對全球的組織管理提出了新的挑戰，傳統的管理模式也更顯得局促。

——加里·哈默爾

誕生于19世紀的管理哲學、20世紀的管理流程，是否依然能行之有效地驅動21世紀的企業運轉？

加里·哈默爾對此報以大膽的懷疑。在《管理大未來》一書中，這位“核心競爭力”理論首創者旗幟鮮明地指出，源自工業時代的管理模式在信息時代面臨失效的潛在風險，因而商業界應該致力于管理創新，在傳統管理之外拉出新的S曲線，加速進入管理2.0時代。

不論管理的形式如何變化，管理的內核卻始終如一，那便是如何卓有成效地組織生產經營活動。在斯坦福大學組織行為學教授杰弗瑞·菲佛眼中，企業管理者太容易被他人的成功和眾口相傳的理論引誘，從而迷失自我。作為《管理的真相》之一，循證管理才是“組織生活的正道”。

這些振聾發聵的聲音，并沒有隨著中文書籍的出版而引起商業世界的重視。2008年的中國，正在超越德國成為世界第三大經濟體，大國崛起的升騰景象之中，改革三十而立，且逢北京奧運，復興意味濃烈。

如此背景之下，回顧這一年，中國企業界的成敗枯榮，愈發顯得五味雜陳。

透視“雅戈爾現象”

年度最大危機事件，非“三聚氰胺”莫屬。這一丑聞的揭發，不但暴露了食品行業粗放發展方式所遮蔽的供應鏈管理短板，凸顯出生產商對流程監控、質量管理的虛與委蛇和無所作為，擊潰了乳業巨頭三鹿，更摧毀了中國乳業的集體信譽，從而為“洋奶粉”的走俏創造了契機。

一個沉重的事實是，與國際一流企業相比，中國制造企業尚有巨大的差距。然而正當迎頭追趕之際，中國企業的“實業之心”卻開始冷卻，資金紛紛從制造業撤離，流入回報更快的投資領域。

資本運作帶來的巨額收益非實業經營所能相提并論。得益于股權投資的豐厚回報，柳州兩面針股份有限公司在2006年主業虧損過億的情況下，仍然能夠實現3200余萬凈利潤。

另一典型代表是雅戈爾。這家以制衣起家的浙江民營企業，從1990年代中期開始多元化擴張，形成紡織服裝、股權投資和房地產開發三足鼎立的業務格局。到2007年前后，房地產和股權投資創造的收益遠遠超過作為主業的服裝制造，這便是所謂的“雅戈爾現象”。

雅戈爾2001年的17.5億總營收中，服裝業務創造了16.7億，占總收入的95%以上。2006年雅戈爾全年營業收入增長到60億元，服裝收入僅為17億，房地產收入達19億，投資收益則高達24億。對比之下，房地產和投資業務成長之迅速，收入之豐厚，可見一斑。

2007年雅戈爾凈利潤從前一年的7.7億飆漲了220%到24.8億，其中75%的利潤來自于投資收益，僅減持中信證券便創造了24.6億元收益。雅戈爾參股的眾多上市公司中，中信證券無疑是最超值的投資，這筆1999年價值3.2億元的投資，在短短數年間升值近60倍。

漸入佳境的雅戈爾加大了房地產和股權投資領域的投入力度，而作為主業的服裝生產銷售則備受冷落，這使得其越來越不像一家主流服裝企業，而帶上了濃厚的地產商和投資公司的色彩。

但隨著這一輪大牛市轉空，幾年后，雅戈爾房地產和股權投資業務將遭受重挫，負債率急劇攀高，不得不回歸主業。然而，習慣了資本運作的雅戈爾是否能重拾實業的耐力和雄心？

夏新陷入擴張危局

與雅戈爾在2008年的春風得意相比，夏新電子的多元化之路可謂磨難重重，甚至于九死一生。

梳理夏新的發展歷程，會發現這是一家缺乏戰略遠見與恒心，在產業變遷的浪潮中隨波逐流，不斷更換主營業務的企業。這一烙印深深地打入夏新的公司基因，并左右著它的命運。

成立于1981年的夏新靠生產黑白電視機起家，1993年轉型生產錄像機。但好景不長，錄像機被VCD播放機取代，夏新不失時機地涉足VCD行業，并迅速成為這個新興市場的領跑者，一度進入行業前三強。1997年夏新電子在上交所掛牌上市，在上市公司業績排名中位居前列。

但是，隨著1990年代末期VCD行業的衰落，夏新電子不得不再次踏上“轉型之路”。

2000年，夏新電子轉戰新興的手機市場，經過兩年的摸索，在2002推出A8音樂手機，一炮打響，創造了單款產品盈利超過8億元的神話，當年便扭虧為盈，實現6.1億元凈利潤。

從電視機、錄像機、VCD到手機，嗅覺靈敏的夏新總是能抓住熱門的市場機會，開墾出一片天地，但由于缺乏核心技術，最終不免淪為匆匆過客，投入下一個市場機會的追逐。

單一業務的潛在風險如影隨形，因此，在手機市場站穩腳跟之后，夏新終于決定改變經營策略。

2003年，夏新電子制定了覆蓋通訊、計算機、消費電子三大領域的“3C戰略”，在投入重金研發3G手機的同時，以手機業務為原點，向液晶電視、背投電視、小靈通、MP3、DVD、筆記本電腦等相關領域橫向擴張，躊躇滿志地打造所謂的“3C品牌王國”。

夏新當時的管理者可能過于樂觀，以至忽視了一個關鍵問題，那就是手機業務的利潤是否足夠支撐多元化擴張？事實上，夏新所選擇的行業均屬技術密集型產業，需要長期的資金投入，在短期內并不會有立竿見影的效果，而僅憑手機業務的盈利能力，不足以撬動這張多元化版圖。

典型的例子是，2004年夏新自主研發生產的V3筆記本電腦下線之際，打出“三年內進入行業三甲”的口號，隨即展開聲勢浩大的產品拓展和渠道布局。然而，三年之后的2007年，夏新關停了自主品牌筆記本電腦生產線，淪為其他筆記本電腦品牌的代工廠。

事實上，隨著諾基亞、三星、摩托羅拉等國際一線手機品牌大軍壓境，本土手機廠商的好日子在2004年一去不復返。也是在這一年，夏新最賺錢的手機業務日落西山，資金鏈驟然繃緊。

2005年，夏新電子虧損6.58億，2006年報虧1.05億，2007年巨虧8.029億，連續三年的巨額虧損，夏新電子元氣大傷，不得不出售科研大樓等不動產，以及工程塑料、手機外殼等盈利業務以求自保。即便如此，2008年夏新電子仍然虧損7億元，最終落得停牌重組的下場。

比亞迪的“袋鼠理論”

夏新電子眾多的債權人當中，有一家企業風頭正健，那就是夏新手機電池的供應商比亞迪。

同樣是多元化擴張，夏新電子的業務布局倉皇紊亂，比亞迪的成長路徑卻清晰有力。

1995年，北京有色金屬研究院研究員王傳福辭職下海，到深圳創辦比亞迪公司，從生產鎳鎘電池起步。當時的電池產業屬于大投入的資金密集型行業，一條電池生產線動輒數千萬元，在客觀上抬高了行業的進入門檻。更為嚴峻的是，最關鍵的電芯生產技術掌握在西方企業手中，國內電池生產商不過是加工廠，通過進口電芯包裝銷售的方式參與市場競爭，在全球產業鏈的分工中處于極端不利的地位。這樣的情況下，創業之初資金有限的王傳福只得另辟蹊徑，從破解電池生產的核心技術入手，開發出一套半自動化半人工化生產線，將昂貴的機器化生產線拆解成若干由人力即可完成的工序，由此一舉顛覆了電池行業的游戲規則。

得益于這種“小米加步槍”的開創性發展模式，比亞迪在鎳鎘電池、鎳氫電池、鋰電池等領域橫向擴張，并在蠶食日本廠商市場份額的過程中日益壯大。到2008年，比亞迪已占據全球鋰電池市場40%份額，鎳系列電池市場60%的份額，成為僅次于日本三洋的全球第二大電池生產商。

然而，比亞迪在2008年名聲大噪，卻并非因為電池，而是緣于在汽車領域的出色表現。

2003年，登陸港交所一年后，比亞迪開始主業之外的擴張。通過收購西安秦川汽車有限責任公司，比亞迪得以進入汽車制造與銷售領域。經過兩年的蟄伏，于2005年底推出首款汽車F3。

當波導、春蘭、奧克斯等本土企業紛紛從汽車業鎩羽而歸的時候，比亞迪知難而進并非魯莽行事，而是出于自身技術研發能力的充分自信，以及對電動汽車商業化的無限憧憬。

日后比亞迪公司總結發展路徑時提出“袋鼠理論”，這一理論的三個要點在于“長腿”、“育袋”和“自我奔跑”，對應的則是多元化擴張所必須的關鍵因素——核心優勢、孵化能力和快速擴張。其中的關鍵則是“長腿”，也就是企業實現跨越式發展的核心競爭力，在比亞迪公司，則是其研發能力。

扎實耕耘，才能厚積薄發。2008年比亞迪以黑馬姿態異軍突起，全年共賣出20萬輛汽車，銷售收入超過80億元。2008年9月，比亞迪首次超越奇瑞，成為自主品牌月度銷量冠軍。就在這個月，沃倫·巴菲特旗下附屬公司中美能源控股公司，以每股8港元認購比亞迪2.25億股股份，持股10%。巴菲特無疑看重了比亞迪在新能源汽車方面的廣闊前景，而王傳福則在孜孜不倦地布局、研發，把電池和汽車兩種看似不相干的事物融為一體。

2008年即將結束之際，比亞迪推出全球首款不依賴專業充電站的新能源汽車——F3DM雙模電動車。

一年后，王傳福以350億人民幣的身價，登頂“2009年胡潤百富榜”，成為中國首富。

李寧的“奧運攻略”

對于全球體育用品生產商而言，四年一屆的奧運會無疑是珍貴的品牌營銷機會，因而無不精心謀劃、各展其能，以圖借助這場全球影響最大的國際體育盛會推廣品牌，實現商業價值的最大化。

2007年初，阿迪達斯以13億人民幣成為2008年北京奧運會贊助商，這意味著從1992年便開始贊助中國奧運代表團的李寧公司喪失了使用奧運相關元素進行營銷推廣的資格。

作為本土體育用品行業冠軍，李寧公司2006年全年凈利潤不足3億，甚至不及阿迪達斯贊助費四分之一。在巨大的實力差距面前，李寧公司并未認輸，而是展開了一場別開生面的曲線營銷。

就在奧運會贊助商名額板上釘釘的兩天后，李寧公司與CCTV5簽訂協議，約定從2007年到2008年，CCTV奧運頻道各欄目及賽事主持人和出鏡記者均需身著李寧牌服飾。盡管由于“防范奧運隱性市場”的需要，從2008年6月開始，李寧Logo從CCTV奧運頻道出鏡記者、主持人和嘉賓服飾上撤下，但此前長時期的曝光已經達到了初步的戰略目的。

李寧公司遵循多頭并進、重點突破的戰略方針，制定了多層次、多維度、立體化的“奧運攻略”。

2007年末，李寧公司斥資3.05億元收購上海紅雙喜集團有限公司57.5%的股份。作為國際乒乓球聯合會合作伙伴，紅雙喜為2008年夏季奧運會乒乓球比賽提供大部分器材。李寧公司借助這場“火線收購”，一舉成為其控股大股東，獲得了進駐奧運賽場的第一塊跳板。

在具體代表隊的贊助上，李寧公司表現出強烈的策略性。針對中國體育項目的特長，李寧公司有選擇地贊助體操、射擊、跳水和乒乓球四支國家隊，與此同時，選擇高曝光率和高收視率的項目，贊助阿根廷男子籃球隊和美國乒乓球隊，以及表現不俗的蘇丹田徑隊、坦桑尼亞田徑隊。

針對技術薄弱的現實，李寧公司早在2006年便啟動了奧運研發計劃，聘請耐克、阿迪達斯、Levis的一流設計師，在香港組建了一支專門的研發團隊。在為專業運動員進行個性化測試的基礎上，根據每個人跑步的姿勢和腳型，研制極度個人化的跑鞋。乒乓球運動員喜歡用袖子擦汗，李寧公司因此選用韓國進口紗，研制獨具特色的乒乓球服，1秒鐘就可以將汗水吸走。

李寧公司投入重金，在北京、青島、天津、秦皇島等奧運城市開設旗艦店，拓展銷售渠道。與此同時，推出“李寧英雄大篷車”，在全國各地巡回穿梭舉辦體育活動，覆蓋上百個中型城市。

而在奧運會開幕式上，李寧本人作為火炬手點燃奧運圣火，更是吸引了全世界的眼球。

李寧公司的“曲線營銷”收獲了不俗的成效。一項調查顯示，高達37.4%的被調查者認為李寧公司才是北京奧運會的贊助商，而真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%。

得益于奧運會的拉動作用，李寧公司2008年全年營業收入達到66.9億元，比前一年增長23億元，其中李寧品牌貢獻了63.5億元銷售收入，占總收入的95%，而紅雙喜則貢獻了2.05億。

然而，“奧運效應”推動李寧業務急速擴張的同時，也埋藏下了若干隱患。

2008年李寧零售店新增1012間，達6245間，但主要位于二三線城市，且以特許經營為主。相比之下，李寧在一線城市的店鋪不增反降，顯示出其開墾高端市場的乏力。而在二三線城市，以安踏、特步為代表的本土體育品牌正在集聚，它們與國際一線品牌對李寧形成夾擊之勢。

奧運開啟的輝煌歲月過后，李寧終究在2010年迎來轉折，不過，那已是另一番局面了。