航空總醫院之多維透視

趙敏　田琨

4月，北京，柳枝新綠。

在航空總醫院旁一幢白色的行政樓，筆者如約見到了高國蘭院長。

同很多人一樣，筆者第一次對高院長產生好奇，也是源于被媒體廣為關注的亞洲第一例“漸凍人”及桑蘭分娩的消息。而采訪，也由此打開。

風險管控

風險管控是指在風險事件中把風險減至最低的管理過程。而在管理中，時常面臨風險決策。西蒙（Herbert A. Simon）認為，管理過程就是決策過程，每個決策都包括事實要素和價值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本質》（The Nature of Management Work）一書中也提出：決策制定是管理者三大重要管理活動之一。

高院長接收“漸凍人”分娩的決策直接印證了兩位大師的觀點。

最初得到消息的是中國醫科大學航空總醫院麻醉科安建雄博士。安博士從媒體得知“甘肅‘漸凍人呂元芳來京產子無醫院接收”的消息后，立即向高院長做了匯報。高院長和安博士在電話里快速商量后，果斷做出了一個大膽的、讓業界震驚的決定：接收這位特殊的病人。

采訪中，高院長表示，當初快速做出這個決策，主要基于三個因素：第一是醫者仁心的本能反應，作為一名醫生，特別是一名婦產科醫生，不論什么情況下，幫助孕婦把孩子順利生出來，都是一種不可推卸的責任，沒有說不的可能；第二是考慮到了醫院的綜合實力，航空總醫院是一家綜合性醫院，學科門類齊全，特別是婦產科及麻醉科，學科帶頭人都是國內有一定影響力的專家，而這正是救治呂元芳最為關鍵的兩個專業；第三是作為院長，應該有所擔當，敢于挑戰醫學難題，盡最大努力去救治患者，為團隊做出表率，不能一有風險就退卻。

決策的理由似乎很充分，但困難與壓力依舊接踵而至。

首先是媒體的過度關注，使醫院的很多工作不得不轉變方式，每次查房和病例討論都向媒體開放，以最大限度滿足媒體的好奇心；其次是盡管在醫療資源聚集的北京，各種優質資源調動的過程卻并不順利，基本上只能靠自己；其三，是某些相關機構的不理解，這些機構負責人擔心，萬一出了問題，自己也難辭其咎。為此，高院長在呂元芳救治研討會上明確表示，希望所有專家全力以赴，她將為大家承擔全部責任。

上述壓力只是一部分，更大的壓力在于呂元芳病情的復雜性和特殊性帶來的系統性救治風險。醫學是高風險行業，行醫如履薄冰，而救治亞洲首例漸凍癥高危孕婦，其過程更是步步驚心，稍有不慎，便是無法預料的后果。作為一名醫院最高決策者，必須把控風險。為此，高院長主持了五次多學科專家討論會，全面評估，詳細準備，共制定了五套救治預案。為以防萬一，醫院還臨時調集了國內最先進的多種麻醉儀器和特殊監護設備，準備了所有手術和治療過程中可能用到的醫療設備和藥品，甚至特地購進了惟一能夠對抗惡性高熱價格高達15萬元一支的救命藥物丹曲林。為避免人為失誤，所有參與手術醫護人員在術前進行了三次集中模擬演練。

“寧可備而不用，不可用而不備”，這句高院長經常強調的話，充分顯示了她對風險管控的深刻理解。

由于準備充分，呂元芳剖宮產手術非常順利。

前著名體操運動員桑蘭在航空總醫院分娩的案例也同樣典型。從懷孕開始，桑蘭夫婦就遍請北京各大醫院的名醫會診，而正是航空總醫院院長高國蘭教授完成亞洲首例“漸凍人”剖宮產手術的消息，使桑蘭夫婦心理天平傾斜到了航空總醫院。

又一次風險決策及管控挑戰擺在了高國蘭面前：頸部以下高位截癱孕產婦生產，國際鮮有，國內更無經驗可循，手術結果的不確定性與風險可想而知。然而，病人的信任和高院長骨子里挑戰醫學難題的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。

接收桑蘭之后，航空總醫院也立即組織召開了多學科專家以及相關部門負責人參加的協調會，并調集救治“漸凍人”呂元芳的原班人馬，成立了以高院長為首的“桑蘭”特別醫療小組，在充分討論、評估桑蘭的情況后，制定了詳細的醫療方案，并準備了相關藥械。

然而，高危病人的病情總是瞬息萬變，桑蘭提前出現了臨產癥狀，手術當晚9點，高院長在桑蘭入院后，第一時間查看了其臨產情況，根據孕婦均小骨盆合并高位截癱無法自然分娩，指示立即啟動先前制定好的剖宮產手術應急預案。

晚上10點，高國蘭召開了“桑蘭”特別醫療小組術前緊急會診會議。11點半，術前檢查完成，手術相關人員、監測設備、藥品、備用血等均已到位，桑蘭送進了手術室。

鑒于桑蘭既是高位截癱，又是大齡初產，病情極其復雜，手術面臨重大風險，高院長又一次親自主刀，由于經驗豐富，準備充分，手術過程亦非常順利。

管理變革

如果將“漸凍人”呂元芳和高位截癱的桑蘭分娩看作一個窗口，透過這個窗口，我們看到了航空總醫院在管理上的高效和順暢。

世界名著管理學家德魯克（Peter F.Drucker）曾指出：大型醫療機構或許是人類歷史上最復雜的組織，即使是小型的醫療機構，管理起來也很困難。醫院實際上就是一個小社會，業態眾多，關系復雜，諸多的信息不對稱，使醫院管理無法用傳統的線條將各個單元簡單串聯或并聯。

2009年，臨危受命就任航空總醫院院長的高國蘭，面臨的是一個巨大的挑戰。當時，受制于行業禁錮、財政補助缺失、文化理念滯后等多種因素，醫院管理基礎非常薄弱，人才流失嚴重，人心渙散，普遍缺乏自信和底氣。

如何帶領這樣一所無特色又無品牌的“企業職工醫院”在優質醫療資源豐富、市場競爭近白熱化的首都“突圍”？

經過深入地調查和分析，憑借大型“三甲”醫院和醫學高校管理的豐富經驗，高院長明確指出：醫院發展關鍵在人，醫院競爭核心力是人才，“轉變思想”是破題之舉。她強調：必須首先轉變思想觀念，樹立目標與信心，使管理者和員工都能重新認識工作的意義和價值。于是，履新僅兩個月之際，她就全力推行了“全員競聘”的人事制度改革，成為全國企業醫院第一個吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革僅用兩個月就順利完成，人事制度改革充分調動了員工的積極性，全院工作熱情和凝聚力由此空前高漲。

心氣有了，工作熱情上來了，下一步，就是捋順之前紛亂的責權體系，將醫院管理納入到科學規范且可持續發展的軌道上來。為此，高院長提出了“創三甲、推6S、建一流醫院”的“361”工作目標，用共同的奮進目標凝聚起全體員工的心氣與熱情，并大力推行績效分配制度改革和后勤服務社會化改革，建立了科學合理、公平公正的管理制度，醫院面貌煥然一新。

正是這些大刀闊斧的改革，使航空總醫院解決了管理規范化問題。醫院成為中航集團第一個“6S”管理達標的醫療單位，并成為國內醫院“6S”管理學習的典范?；卺t院管理和醫療質量持續改進的“品管圈”活動有效地調動了員工的主觀能動性和創新力，促進了醫院自下而上的管理。而市場管理體系的建設，則使醫院建立了較完備的市場管理和運行機制。醫院以高分通過中航集團管理體系測評并取得了良好成效，門急診量從2009年的40萬人次上升到2013年120萬人次，成為企業醫院主動面對醫療市場、快速持續發展的先行者。醫院和高院長也因此獲得2013年度“全國十佳優秀企業醫院”和“全國十佳企業醫院優秀院長”稱號。

為了鞏固改革管理成果，高院長又推行了文化建設，營造了積極向上的文化氛圍。在管理層面，她構建了“馬上就辦”的效能機關文化；在業務層面，她打造了“質量第一”的醫療文化和“優質護理”的護理文化；在員工素質層面，她引導醫院定期開展各種講座與培訓，以多種方式不斷提高員工職業與人文素養，并將醫院公益性和社會服務列為醫院重點工作，帶領全院積極開展“為民服務創先爭優”、“三好一滿意”等活動，不斷優化服務流程，為患者提供高效、便捷的優質服務。四年來，醫院患者滿意度不斷上升，第三方滿意度調查顯示，患者對醫院綜合滿意度保持在90%以上。

當筆者問及這一系列涉及利益的改革何以能順利落地并成為長效機制，文化建設何以能順利完成并深入人心時，高院長回答說：“很簡單，就是在所有的改革與管理中，必須始終堅持公開、公平、公正的原則，并積極發揮領導干部的模范帶頭作用?！?/p>

或許，一切皆在陽光下，公道就在人心中。

團隊建設

德魯克指出：管理者的任務是創建一個真正的整體，這個整體要大于部分之和，這個整體應該是各生產性實體，產出比投入的資源總量更大。管理者如同交響樂隊的指揮，憑借其努力，可將各種樂器單獨發出的聲音變成美妙動人的音樂。

高院深刻解析了德魯克的觀點，她認為，要創建真正有價值的一流醫院，必須打造一支具有以下特征的優秀團隊，使之能像各種樂器般發出動聽的聲音。

一是清晰的目標。優秀的團隊必須對所要達到的目標有清楚的了解，并深入理解這一目標的重大意義和價值，同時，這一目標又要能激勵團隊成員將個人目標融入到組織目標中去。二是要有良好的信任度與團隊合作精神。成員間的相互信任，良好的團隊合作精神是優秀團隊的顯著特征。三是高效的執行力。執行力是組織目標實現的保證，只有具備出色執行力的團隊，才能向著目標不斷邁進。四是上下級成員之間良好的交流與溝通機制。優秀團隊的上下級之間必須具備良好的交流與溝通機制，以確保信息交流順暢，團隊能有效協作。五是團隊成員要共同成長。優秀的團隊，不論上級還是下級，都是在發展中不斷積累經驗，共同成長，只有共同成長的團隊，成員之間才能真正緊密相連，并不斷積累強大的前行動力。六是擁有優秀的后備力量。成功的團隊必須擁有優秀的后備力量，這是團隊前行的不竭動力。如果沒有后備力量，則意味著團隊的核心力量只掌握在少數人中，當“核心力量”疲憊時，就會導致整個團隊戰斗力下降。

有了團隊，還必須有知人善任的管理者。在高院長看來，優秀醫療機構的管理者，必須具備以下特征，才能擔當樂隊指揮官的重任。

首先是高尚的品格。高院長認為，對于醫務工作者來說，品德素質始終是第一位的，特別是管理層，其品德可以說是無聲的命令，它比有聲的行政命令更為有效。其次是具備相應經營管理的能力。管理者需要具備駕馭計劃、組織、執行、評價、反饋等全過程管理能力和良好的經營能力。第三是開放包容的胸襟與氣度。高院長認為，管理者必需具備開放包容的胸襟與氣度，既能創建正確的組織評價體系，使個人追求與組織目標相統一，又能包容團隊成員的個性張揚。其四是靈活的應變能力。管理者必須具備審時度勢，靈活的應變能力，特別是面對突發事件時，要能沉著應對、靈活處理。第五是開拓創新意識。高院長要求管理者要敢于提出新思路、新方案。高院長認為，只有具備獨立思考、強烈的進取精神和創新意識，才會激發出組織需要的創造力。

作為醫院的最高領導，在上述五點之外，高院長還對自己提出了更高的要求。一是必須為員工指明方向，凝聚團隊力量，幫助團隊成員挖掘自己的潛力，鼓舞團隊的士氣。二是要努力成為學科通才，不僅要精通醫學與業務，還要掌握如管理學、心理學等知識體系。高院長認為，只有具備多領域的良好知識結構，才有可能成為優秀的職業化院長。為了不斷超越自己，她始終堅持讀書學習。2013年7月，她前往美國哈佛大學，參加中國衛生發展與改革高級國際研修班學習，希望能以國際化的眼光更好地思考中國醫院的發展和未來，用國際一流醫院的先進管理理念和方法，將航空總醫院建設成為北京最值得患者信賴的醫院。

這或許就是德魯克對管理者要求的補充：管理者不僅僅要是指揮者，還必須同時是作曲家。

戰略落地

高院長深知戰略的重要性。

美國營銷專家杰克 "特勞特的定位理論指出：“定位就是要與眾不同、獨特的差異化，它是戰略的全部?！?/p>

如何對航空總醫院的未來發展進行準確定位？2009年履新之際，高院長即帶領院領導班子進行了多方調研，深入分析了醫院的內外部環境及各項優劣勢：從區位角度來看，航空總醫院地處京城亞北地區，周圍人口密度大，輻射范圍廣闊，地理優勢明顯；但從北京市整體角度分析，在一流醫院云集之地，醫院如果沒有特色，就很難具備競爭力。

由此，高院長提出了“變中心醫院為總醫院”，建設集“醫、教、研、預防、康復”為一體的“三甲”醫院發展總體思路，并確定了醫院新戰略——“健康中尋價值，差異中謀發展”，即實施差異化發展戰略。

為將這一戰略成功落地，高院長提出分步實施的發展策略。

第一步是集中力量發展優勢學科，將優勢學科做出特色，使航空總醫院成為“院有重點、科有特色、人有專長”的醫院。

為此，高院長積極搭建平臺引進人才。她不斷引進學科帶頭人，培養高端人才，開啟對外合作大門，加強學術交流，強化學科建設，使優秀專家擔綱的學科快速成長，醫院醫療技術水平不斷提高，快速形成了優勢學科，醫院實現了學科建設三年三大步。

2010年，高院長組建心身醫學科、康復醫學科等新學科，完善了醫院學科門類，達到三級醫院要求；2011年，高院長引進國內知名麻醉與疼痛專家安建雄博士和神經外科專家李小勇博士，組建了國內首家多學科麻醉與疼痛醫學科和腦脊液病神經外科；2012年，她又先后引進多位優秀專家，成立功能微創神經外科、創傷腦血管病神經外科，與腦脊液病神經外科、神經內科、疼痛科、康復醫學科等共同打造成醫院的“神經病學科群”，涉及5個病區，7個科室，200余張床位。

高院長還不斷搭建多種平臺促進醫院發展。與華西口腔醫學院共建華西口腔三六一分院，與德國慕尼黑大學啟明湖培訓中心合作成立口腔種植培訓中心，帶動了口腔科快速發展，成為京北地區綜合醫院中規模最大的口腔專科；與中科院生物物理所共建中科院北京轉化醫學研究院，為醫院搭建了國家級科研平臺；成為中國醫科大學附屬醫院，實現了向“學院型”醫院的成功轉型；與蒙古國合作，成為“蒙古國醫生來華交流定點醫院”，擴大了醫院服務輻射范圍。

高院長還把創立舒適醫療體系作為醫院建設的內涵之一，不斷打造“舒適醫學、無痛醫院”品牌。作為婦產科學科帶頭人，她在科內首倡“舒適醫學”技術與服務。醫院婦科開展各種高難度微創手術，婦科微創手術率高達98%，減輕了病人的痛苦；產科綜合實力在北京市綜合醫院中名列前茅，剖宮產率處于北京市最低水平，無痛分娩、家庭產房等舒適醫學服務深受患者好評。中華醫學會婦科腫瘤學分會婦科疑難病會診中心也因科室綜合實力花落醫院。

目前，婦產科、口腔科、神經病學科群等醫院重點學科已發展成為優勢學科。各學科均積極推行“舒適醫學、無痛醫院”建設。其中，神經病學科群中的功能微創神經外科微創治療煙霧病、面肌痙攣等疾病處于國內領先地位，腦脊液病神經外科治療腦脊液感染達到國際一流水平，疼痛科突破世界性醫學難題治療“帶狀皰疹后神經痛（俗稱纏腰龍）”療效顯著，口腔科牙種植體研發和牙種植技術國內領先。2012年底，醫院獲評為衛生部首批癌痛規范化治療示范病房。

第二步是服務差異化，通過提升服務質量、創新服務模式來塑造醫院品牌。高院長提出醫院的下一步發展目標是建設“北京最值得信賴的醫院”。高院長說：“在醫患關系緊張的當下，航空總醫院希望通過差異化的服務，為病人帶來更多溫暖，希望通過我們的努力，增強病人對醫院的信任度，改善目前的醫患關系。同時，也希望通過醫療技術和服務水平的提升，助推醫院發展轉型升級。”

如何打造“北京最值得信賴的醫院”？高院長進行了三個轉變：

一是服務理念的轉變，堅持人文理念深入人心。通過文化打造員工人文價值觀，不斷進行學習和改進，使以病人為中心，不斷提升人文服務的價值觀深入人心。醫院開展了“我身邊的感動服務”系列征文、攝影活動，定期進行服務之星評選，營造了獨具特色的服務文化氛圍，極大提升了全員服務意識。

二是服務細節的轉變，堅持各項服務細致入微。要求全院員工全心全意為病人服務，盡可能減輕患者的身心痛苦，以細致入微的人文服務不斷提升患者的滿意度。醫院將醫改倡導的醫療模式與服務緊密聯系 一起，為了患者醫療安全與舒適，做到了門診不輸液、全院病房不加床、床位統一調配等，并盡力滿足患者合理的個性化特殊需求。醫院還在北京率先成立了患者訴求中心，第一時間受理患者訴求，實現了醫患溝通零距離。這是醫院從病人角度考慮解決問題的新舉措。通過訴求中心，醫院第一時間聽取、解決患者意見，又以此為契機，不斷改進醫院服務。

三是信息傳遞渠道轉變，以多種渠道增強患者對醫院的信任。通過人文內涵與服務文化的建設，促進醫院醫、教、研等各方面工作的提升，并通過診療及溝通的每一個細節，有效傳遞至患者，使患者切實感受到尊重，形成對醫院的信任。針對大眾對輸液等醫療知識的認識誤區，醫院在門診電子屏、醫院網站、院報等進行健康宣教，定期請專家和病人面對面在門診大廳開展“健康講堂”講座，以增進大眾的健康科普知識，使門診不輸液等醫療新舉措得到病人理解并順利推行。而孕婦大講堂精品系列講座，自開課以來場場爆滿，受到準媽媽們熱烈追捧，成為醫院孕婦學校一道特別的風景線。醫院還常到社區開展各種活動，為周邊居民提供便捷的醫療服務和健康宣教，獲得許多社區好評。