新時代的并購策略

Jürgen Rothenbuecher，Joerg Schrottke, Sandra Niewiem

兼并與收購一直是企業實現增長的一個主要戰略，但由于市場缺乏透明度，投資決策和兼并策略的制定往往存在一定的不確定性，致使很多增長型投資不能達到預期目標。那么，如何解決這個難題，借助增長型投資獲得顯著的回報？

盯住產業整合謀劃增長

那些長期成功的公司一般都積極推動產業整合，這是并購游戲的終點。為什么這么說？主要原因是企業通過收購可以獲取規模優勢， 從而降低成本，產生競爭優勢，且往往能實現有競爭力的定價模式。另一個原因是兼并和收購總會發生，而產業也會隨著時間的推移慢慢實現整合——雖然有60%的并購以失敗告終，但產業整合仍舊會發生。

對任何企業來說，要么引領并購游戲，要么面臨被大公司吞并的風險。勝出的關鍵在于是否能在正確的時間做出正確的投資或撤資決策。而困難之處在于，這些決策往往是在不確定的情況下做出，所以大多數并購都無法創造預期的價值或實現預期的協同效應。

有遠見的公司會制定能夠在并購中取得最終勝利的增長戰略。要制定這樣的戰略，需要一個概念性框架，用來分析歷史發展狀況和當前市場地位，并預測未來發展情景。

事實上，不同產業都有自己獨特的整合路徑，有些產業甚至不發生整合（如餐飲業）。不過，產業整合過程一般可分為五個階段。起步階段：新的行業興起之時總是充滿商機和豐厚的利潤回報，吸引眾企業紛紛涉足。平穩發展階段：新的產業崛起之后，新的企業不斷進入，導致市場逐漸分散，雖然市場上企業眾多，但它們還不具備整合的基礎。整合階段：基于規模化發展或全球擴張的需要，有實力的企業開始通過有機增長或并購向產業集中化發展。主導階段：這一階段比較平靜，由于反壟斷法或行業復雜性的限制，市場已基本沒有進一步整合的空間，或已經沒有進一步整合的必要；這一階段將隨著新市場參與者的成長而結束，從而重新進入新一輪整合浪潮的起步階段。新一輪整合的起步階段：由于新技術或新企業（如來自新興國家的企業）的出現，導致行業內最大三家公司的市場份額總和下降。

企業高管可以通過行業中最大三家公司的市場份額等變量，來評估所屬行業的歷史發展和當前狀況。具體而言，三大驅動因素可以預測產業的未來發展方向：一、整合。產業整合發生的原因包括市場洗牌、規模優勢、區域擴張、產品組合擴張、市場進入壁壘等。二、發展停滯。導致發展停滯的原因包括：市場穩定、整合障礙（如可變成本占比高）或分散障礙（行業內有巨大或穩定的市場進入壁壘，業內最大三家公司的總市場占有率高）、動態穩定性或管制措施限制等。三、分散化。市場的擴張、市場進入壁壘的消失、競爭、互補吸引力或國家干預都可能導致市場的分散。

借鑒三星正確因時而變

了解當前整合現狀和預測下一階段整合趨勢后，就需要分別采取不同的策略：定義行業和技術、設立標準、建立進入壁壘，最重要的一點是做好計劃。

即將進入平穩發展階段的企業應把注意力轉移到提高盈利能力和有機增長上，但不能忽略兼并的可能性。如果有微弱的信號顯示有整合的可能，像2004年啤酒業的整合一樣，那么就應該把重點放在數量和規模上，如安海斯-布希與英博的合并就是通過非有機增長實現規模的擴大。

在整合階段取勝，打入利基市場或在利基市場出售資產是個好辦法，如麒麟啤酒和朝日啤酒所采取的策略：專注增長型市場或成熟市場。但是，總體的策略仍應該圍繞改進現有業務模式，應對新的行業挑戰。

在主導階段，要想獲得全球認可，需要處于不斷的業績與創新壓力之下，同時需要對抗復雜性。

如果所有的跡象表明所屬行業即將進入新一輪整合的起步階段（如2006年的手機市場），則需要充分了解競爭對手，建立預警系統。

2006年，很多新興公司推出了大量新的產品，改變了市場態勢，例如IPHONE。同時，大型公司未能推出滿足消費者需求的技術創新，他們的市場份額被新興市場不斷崛起的新公司搶占。

2006—2010年期間，全球三大手機生產商的總體市場份額每年下降了3%。摩托羅拉因長期專注最受歡迎的機型，忽略了創新，所以市場份額出現大幅下滑。諾基亞低估了新技術的重要性，在不同軟件平臺上的實驗時間拖得太長。三星是少數幾家維持穩定市場份額的大型手機生產商之一，因為它對未來消費者的需求做了深入的了解，快速應對市場變化，基于此重新定義了技術，調整了其產品組合，做好充分的準備與蘋果公司這顆手機市場的新星抗衡。

最佳策略贏得并購游戲

企業應以多快的速度應對整合？這主要取決于公司的資產構成比重。如果一個行業的固定成本占比較高，那么它的整合就較快；而有形資產比重較小的行業整合速度則較慢，如餐館、手工藝行業和醫療等；整合速度適中的行業包括汽車、鋁業和食品。整合速度較快的行業一般可變成本較少，資產比較密集，如軟件業、電信設備、搜索引擎等。

全球整合是每個行業必將經歷的商業歷程。要想選出最佳策略，必須密切觀察，確定關鍵成功因素的影響、規劃相應情景、找到恰當的戰略方案。而要想贏得并購游戲，必須將歷史增長表現與未來增長表現結合起來。其中有三個步驟非常重要：超過競爭對手、實現臨界規模、擴展全球業務。

Jürgen Rothenbuecher、Joerg Schrottke，系科爾尼公司合伙人，常駐慕尼黑辦事處；Sandra Niewiem， 科爾尼公司董事，常駐法蘭克福辦事處