有關完善商業銀行財務管理運行機制的思考探討

孟鈺

[摘 要]在市場經濟為主導的時代背景下，商業銀行要完成盈利的最終目標，實現利益的最大化，維持可持續良性發展，在激烈的市場競爭中屹立不倒，就必須制定出一套科學全面的財務管理機制。要加強資金管理、保障資金安全、在社會中廣泛選拔專業性的財務管理人員，在現有人員中開展培訓培養財務管理人員，提升他們的專業度。本文從分析中外商業銀行財務管理發展方面的差異入手，從管理理念、體系、方法三方面簡單扼要分析國內外商業銀行的區別，并就如何完善我國商業銀行的財務管理運行機制提出幾點建議，以期能給讀者提供參考。

[關鍵詞]商業銀行；財務管理；運行機制

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）52-0088-02

我國自從加入世界貿易組織以來，深受經濟全球化影響，商業銀行作為具有信用創造功能的金融機構，是金融行業中不可分割的重要部分。商行正不斷通過強化自身財務管理來適應現代金融行業環境的需要。但是，從歷來的商業銀行的審計狀況來看，情況并不是很樂觀，仍然存在很多大大小小的問題。因此，必須要認清當今商業銀行發展的現狀，并且采取針對性的措施，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

1 中外的商業銀行在財務管理模式方面的區別

1.1 財務管理理念的區別

就目前銀行業狀況而言，商業銀行正如雨后春筍拔地而起，商行生存發展的壓力是非常大的。為了實現利益最大化，國外的商業銀行首先認識到了必須要把風險管理放在核心地位，在金融服務中，只有幫助客戶規避風險才能贏得客戶的信任，才能實現自身收益。與此同時，也要重視資源的合理配制，尤其要注意資本和成本兩種資源的管理，這兩種資源是財務管理的主要部分，不可輕視。在成本的處理分配方面，需要嚴格控制成本支出，把資源主要集中放在效益好的產品或者業務上，用以開拓新的產品業務市場。在機構的組織協調方面，實現扁平式的管理方式是工作重點，這樣做不僅能夠減少冗雜無用的管理程序，而且還能夠有效提高部門的管理效率，有效節約固定成本。在網點的經營設置方面，將重心放在無形網點的建設上，相反，那些人員配制齊全，業務門類全面的綜合性實體網點反而較少，主要是以自助式銀行和網上銀行為主要發展項目，節省了很多不必要的人力物力，很大程度上節省了費用開支。在具體業務或產品的經營運行中，要重視對每個產品或業務進行風險核算。成本核算觀念貫穿于財務管理和銀行經營的每個環節。

1.2 財務管理體系的區別

國外的商業銀行在財務管理上很大的一個特點，就是在其組織部門方面，對其分支部門開展垂直式管理或者雙線責任制。根據商業銀行規模大小的差異，分支部門的負責人將由總部的財務管理者直接領導，在部門內部，負責人對于日常的業務處理實施的是雙線責任制，即工作人員不僅要做好本部門自身全部的財務事宜，協助責任人開展組織活動，而且要對其上級的財務負責人負責，落實總部部署下達的相關政策，監督部門內的所有業務工作具有可行性和可控制性，還要義務向上級財務負責人報告本部門內發生的重大財務事宜。分支部門的財務責任人大多是由上級財務負責人進行考核和挑選，其升遷方面也是需要參考部門負責人的意見。而在我國，商業銀行長期遵循分級管理的模式，因此財務管理權利較為松散，很難能夠有力集中，導致了總分行兩財務主體的分層，譬如說，分行的財務負責人只對直接管轄其的分行行長負責，而不對總行領導人負責，以致整個銀行財務管理組織不能形成集中統一的完整體系。

1.3 財務管理方法的區別

在國外商業銀行的財務管理中，正慢慢實現著由財務會計向管理會計的轉變。管理會計將不再僅僅滿足于為財務會計提供基礎的數據，并且能夠利用已知的會計信息對未來的財務狀況加以預測甚至決策，對往后的財務活動進行掌控，以此實現商業銀行盈利最大化。而我國的商業銀行現階段的財務管理基本上還是把重心放在對財務活動事后的處理和監督上，沒有對財務活動事前的預見性。其次，西方的商業銀行不再局限于傳統的成本控制，而是發展成為實行全面成本管理，成本控制主要是交給專門的財務部門管理，基本方法有控制費用，減少預算，節約開支等，但全面成本管理是將銀行的每一筆業務都遵守集約化運營的標準，對銀行的投入和產出進行分析，得出成本收益比來選擇更好的業務組合，總的來說，就是對成本的各個方面都進行無死角的管控。而我國的商業銀行還是停留在簡單控制費用方面，嚴重制約了商業銀行的大規模發展。

2 完善我國商業銀行財務管理運行機制的措施

2.1 更新商業銀行管理經營觀念，準確認識股東價值

當商業銀行對整個銀行的業務工作開展整體規劃布局時，首先需要準確認識股東價值，盡量實現股東價值的最大化。必須注意以下三個方面：①認識效益是由風險、成本、收入三要素組合而成的，因此銀行在提高經濟效益時，需要以風險控制，適當的成本支出和平穩的收入組成，換句話說，就是在適當的資源投入基礎上，盡量規避風險，才最有可能實現股東價值的最大化。從效益的本質出發，它是將成本管理、經營運行和風險控制綜合為一體，其中每個環節都是不可忽視的，絕不能有偏倚現象發生；②股東價值最大化要求必須對目前可以預期的收益水平進行合理的規劃，在進行收支安排的同時，協調好當前利益和長遠利益的關系，不能夠只注重眼前的利益，對長期的利益置之不理，因為它們都是銀行利益的組成部分，只是體現在不同的時期而已，所以在安排財務活動時，要考慮效益的回報期長短問題，合理安排實際經營工作，有助于給銀行本身提供光明的前景，提高全行在整個行業里的影響力；③股東價值的最大化不只是局限于某個特定的區域，影響的是銀行的整體價值。

2.2 改善財務配置，強化風險防控體系建設

商業銀行在本身的財務運營中，為了推進財務管理體制創新，要求強化預算管理。根據我國商業銀行數量大且差異明顯的特點，不能盲目推行會計責任制度，必須正確劃分各部門各層次的成本、利潤和投資中心，然后對每個中心進行嚴格的考核評價。在傳統的財務管理程序中，一般使用的都是只有一級法人的扁平化管理模式，以致當費用定額的同時，對費用相對來說較為穩定的項目，可以根據合同上確定的標準，但規定只能在定額范圍以內使用。實現定額管理，能夠更好的實現財務控制，合理降低內耗成本，提高行業競爭力，根本上提升了商業銀行的整體價值。

2.3 改進銀行內部財務管理方法，加強全行集中改革整合

簡單來說，商業銀行的集中財務改革是一項難度較大，結構復雜，涉及范圍較廣的工作，因此在銀行的實際工作中，需要吸取其他銀行的改革經驗，然后結合本行自身情況進行適當調整。在銀行開展集中管理改革時，為了確保財務信息及時落實到位，銀行管理人員能隨時了解銀行財務情況，在技術支持的前提下，可以提高銀行內部財務核算的層次，實現銀行內部數據共享。

3 結 論

如何在商業銀行中完善財務管理模式仍然是一項任重而道遠的工作。隨著市場環境的瞬息萬變，對商行的財務管理體系應變力要求越來越高。在商行實際的經營活動中，要求商業銀行的財務管理必須能夠根據金融事態發展現狀，吸取中外商行發展經驗，走出一條穩健靈活的發展道路。必須明晰自身固有的問題癥結，完善當代金融環境中商業銀行的財務管理模式，推動銀行業發展。

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