如何提高發電企業管理崗位培訓效果淺探

劉子華

【摘要】發電企業培訓管理存在培訓需求和內容不明確，培訓方式難以適應需要，培訓評估機制不健全等問題。針對這些問題，發電企業管理培訓的當務之急是建立系統、規范的培訓管理流程，涵蓋培訓需求分析、培訓內容安排、培訓方法創新、培訓師資精選、培訓效果評估、培訓成果的轉化機制等各個環節。

【關鍵詞】發電企業管理培訓；問題；培訓效果

每年發電企業都會安排部分管理人員參加各類管理培訓，其目的是希望通過培訓，使受訓者的管理理念得到更新，管理知識與技能得到充實與提高，并進一步改善其管理行為，從而達到個人與企業管理績效的提升。然而，在實踐中我們發現，有部分企業耗費大量財力和精力進行管理人員的培訓，卻難以達到預期效果。本文將對發電企業管理培訓中存在的問題進行分析，并拋磚引玉提出一些建議。

一、發電企業管理培訓存在的問題

客觀地說，管理培訓由于培訓對象的性質所定，是各項企業培訓中最難的一類。在實際工作中，由于種種原因，發電企業管理培訓存在下列較為明顯的問題：

1.管理人員的培訓需求和內容不明確，缺乏針對性

對許多的管理人員而言，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業意識到培訓的重要性但對自身的培訓需求不明確。對于培訓需求的制定，一些發電企業往往由員工本人提出培訓的要求，企業的人資部門簡單予以同意或反對；很多企業人資部門不進行需求分析，只憑經驗和每有效提高 發電企業管理培訓效果探討模仿他人而機械地制定本企業的培訓計劃，或者沿用前一年的計劃，而不根據實際情況制定今年的計劃；有的企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話。總之，企業沒有將本企業發展目標、崗位的任職資格要求、管理人員的技能差異和員工的職業生涯設計相結合來設計和明確管理人員的培訓需求。同時，在一些發電企業安排培訓，還往往是救火式或趕潮流式培訓。如當企業在管理上出現較大的問題，或需要改革時，才臨時安排培訓，把希望寄托在培訓上。也有的企業培訓部門往往根據外部培訓機構的課程安排做出，流行什么課程就選擇什么課程，培訓計劃與管理部門的工作發展計劃關聯不大。

2.管理人員的培訓方式難以適應需要

現有的管理人員培訓，仍然是以固定授課為主，老師在講臺上不停地講，口若懸河，受訓者在臺下被動地接受，到底聽明白了多少？吸收了多少？領悟應用了多少？這種“填鴨”式的培訓方式，其效果往往受老師的個人素質，講授水平，受訓者接受培訓的心態和個人素質的影響，效果難以把握。

3.管理人員的培訓深度不夠

管理人員培訓包括不同的層次。以中高級管理人員為例：第一個層次是知識補充與更新；第二個層次是觀念轉變；第三個層次是能力開發；第四個層次是思維技巧；第五個層次是領導行為訓練；第六個層次是心態調整與潛能開發，主要是思想教育與心理素質訓練。當前，絕大多數發電企業管理培訓主要進行的是前二個或三個層次，第四、五、六層次的培訓沒有開展。

4.培訓評估機制不健全

到目前為止，發電企業還沒有建立完善的培訓效果評估體系。一是培訓效果測評的方法單一，主要是考試或培訓后的匯報為主。二是評估指標與重點停留在初級層面，即許多企業對于培訓績效的衡量仍舊停留在以培訓人次數、時間、經費執行率為評估指標的階段。三是評估內容不全面，評估與實際工作脫節。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上開展，更談不上事后的跟蹤調查。

5.培訓在很大程度上是一種福利

一些企業領導在安排管理人員參加培訓時，很大程度還把培訓當成是給員工的一種福利，這種觀念是有害的，不利于鼓勵員工參加培訓以及提升培訓效果。企業組織培訓，員工參加培訓應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權利，企業也有約束員工參加培訓的權力。員工參加培訓也是一種義務，是崗位業績提升對其素質、技能的要求，企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中。

6.對培訓效果急于求成

有較多的管理層對培訓的期望過高，認為兩三天的培訓就應該有大的起色，就能夠解決面臨的許多問題。當培訓達不到他們的期望時，他們又垂頭喪氣地否認培訓的作用。 “十年樹木，百年樹人”，培訓是一個長期、持續的過程，其效果是漸進式提升的。

二、如何提高發電企業管理崗位員工培訓的效果

從培訓管理的角度，發電企業管理培訓的當務之急是建立系統、規范的培訓管理流程，涵蓋培訓需求分析、培訓內容安排、培訓方法創新、培訓師資精選、培訓效果評估、培訓成果的轉化機制等各個環節。

1.切實做好管理培訓的需求分析

所謂培訓需求分析是指在規劃與設計管理培訓活動之前，以管理人員為中心，在素質模型、崗位分析的基礎上來設計確定企業各管理崗位的素質勝任力標準，然后對從事管理工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出管理人員的培訓需求，再進行歸納總結，形成計劃性的培訓模塊。

在實踐中，管理者是否接受培訓，還要考慮以下三個方面，一是崗位要求的變化和管理改革的需要；二是企業人事的變動，如升職、降職、崗位輪換等；三是提高管理績效的要求。具體而言，應從以下幾個方面展開分析：一是企業管理人員的整體素質結構分析，如知識結構、專業結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構、性格結構等；二是職務分析，了解崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核

指標等，以及公司的中長期發展規劃、目標，及其崗位的細化；三是被培訓者個體素質與績效分析，其中包括員工的自我評價和企業對員工的評價，如管理者本人的專業素質、專業知識、工作技能、勞動態度、對崗位的適應性，管理者行為與理想工作績效差異性。了解員工的具體信息后，將其與本企業發展目標、崗位技能要求和員工的職業生涯管理體系相結合，仔細分析三者之間的差異性，從而明確培訓的需求。管理工作者培訓需求分析，其所使用的最典型方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率產生影響。

2.針對培訓需求進行科學的培訓內容設計

具體包括四個方面：一是根據培訓需求分析結果，確定培訓內容，這是發電企業設計管理者培訓內容的主要思路。二是與本企業管理創新需要的現實相結合。如果學員感覺培訓內容是一種理想，遠遠高于企業管理的實際需要，是企業不可能達到的狀態時，受訓就將失去學習的興趣。三是與管理者水平相吻合。每個人的學歷、經歷、認識都不同，培訓部門一方面要劃分不同層次的學員區別對待，使參加當次培訓的人員盡量處在同一水平，另一方面要視學員的層次安排與該層次學員的水平吻合的內容。四是在發電企業員工進行的知識培訓、技能培訓和素質培訓中，管理者培訓應偏向于知識培訓與素質培訓，尤以后者為主，此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工具有正確的價值觀、積極的態度、良好的思維習慣、較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但也難以應用。

3.創新發電企業管理培訓的方法

發電企業管理培訓方法直接影響學員的學習興趣和培訓的效果，應針對不同的培訓內容采用靈活多樣的培訓方法。下面對幾種新穎的培訓方法進行簡單的介紹。

（1）案例評點。企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。具體操作是針對某個特定管理問題，向參加者展示真實性背景，提供大量背景材料，由參加者依據背景材料，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，以此來培養參加者分析和解決實際問題的能力。

（2）領導行為訓練。行為科學將領導行為劃分為不同的類型。領導者的領導行為類型直接關系到領導效果的好壞，關系到組織目標能否實現。其步驟是首先對企業的生產、管理、人員特點進行分析，找出適合的領導行為；然后對現職管理者的領導行為進行測量，一般是通過問卷來了解領導者的行為類型；接下來就是有針對性地對領導者進行訓練。訓練對象分為兩類：一類是即將走上領導崗位的人員，對他們進行訓練的目的，是使他們具備最佳的領導行為；另一類是現領導崗位的人員，目的是對他們不佳的領導行為進行糾正。培訓一般采用案例法、角色扮演等。

（3）角色扮演。采用這種方法時，參加者身處模擬的日常工作環境之中，按照他在實際工作中應有的權責來擔當與其實際工作類似的角色，模擬性地處理工作事務。通過這種方法，參加者能較快熟悉自己的工作環境，了解自己的工作業務，掌握必需的工作技能，盡快適應實際工作的要求。角色扮演的關鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。

（4）職業模擬。就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、人事經理、營銷經理等管理人員。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。

（5）職務輪換。職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。

（6）研討法。是指由指導教師有效地組織受訓的管理人員以團體的方式對工作中的課題或問題進行討論，并得出共同的結論，由此讓管理人員在討論過程中互相交流、啟發，以提高管理人員知識和能力的一種職外教育方法。具體的研討方式有課題討論法、對立式討論法、民主討論法、講演討論法和長期準備的討論法。

4.精選優秀培訓師資

師資是企業進行有效管理培訓的必要條件。從實踐看，一般有四類師資會出現在管理培訓的課堂上。一是“教授”，二是“實踐者”，三是“培訓顧問” 。教授型師資的優點是系統性強，理論功底深厚，注重創新思維，對企業一些深刻敏感的問題沒有太多顧慮，敢于直接分析和提出改革的思路；缺點是理論性太強，操作性稍差。實踐者是企業自己的培訓師，他們是管理領域從事相關工作的高管人員。他們有實際經驗，對企業的環境、文化、部門結構、所面臨的問題等各方面充分了解，帶著問題授課，講授內容具有針對性。但由于受經歷和身份的限制，很難做到客觀和深刻，在理論和教學方法上火候不足。管理培訓顧問具有與大批類型各異的企業打交道的經驗，因而能夠客觀地對待他們講解的課程。由于了解企業的實際需要而不糾纏理論，注意力放在實用的技巧或訣竅上，操作性較強，但商業色彩濃烈，成本較高，急功近利。 綜合以上分析，發電企業在進行管理培訓過程中，一定要根據培訓內容選擇不同的培訓師資。如理念的創新、素質與理論的提高，教授型的師資可能較為合適。具體的管理技巧，操作實務，管理培訓顧問可能較為合適。而能力、經驗的培養，企業文化的傳播，企業內部的培訓師就更合適一些。

5.實施以員工為中心的差異化培訓

在發電企業，管理人員可分為四類。第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業業，但是胸無大志，創新意識差，大多數管理人員（75%）都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們思維敏捷、工作能力強，勇于創新，工作成就顯著，具有巨大的發展潛力。第三類是問題型管理者，這些人聰明，能干，潛力較大，但由于種種原因而工作成績不佳或不得志。第四類是老化型管理者，他們目前的工作成績不佳，而且難有大的發展潛力。為此，我們可根據每類管理人員的特點制定具體的培訓對策。對于老黃牛型的管理人員，培訓主要以改善其工作績效為目標，但對其中少量較為優秀的人員，應考慮增加潛能開發的培訓和發展計劃。對明星型管理人員，則應以系統的高級工商管理培訓或 EMBA 培訓為主，輔助高水

平的專題研討，開發他們的潛能，引導其理念。對于問題型管理人員，培訓應集中在糾正其工作中不佳的行為問題、改變傳統思維、端正工作態度和轉變精神面貌方面。對于老化型管理人員，由于其業績不佳又無潛力可挖，因此無須在他們身上過多浪費時間和金錢。

6.加強發電企業管理培訓的效果評估

管理培訓效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓的有效性是指培訓工作對目標的實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給企業帶來的全部效益（經濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。為此，一方面，要將管理培訓納入考核，迫使其靜心參加培訓，克服因工作太忙，沒時間或懶散，不求改變的心理。另一方面，在管理培訓之后，還要進行下列培訓效果評估的綜合程序。一是用典型的案例分析對被培訓者進行測評；二是在培訓結束后三個月對被培訓者進行一次綜合評估，以確定其實際應用能力.

7.建立發電企業培訓的成果轉化機制

培訓的終極目標是增長企業自身的價值，使培訓成果轉化為員工的職業行為和企業績效。因此，培訓活動僅僅是一個開始，成果轉化機制的建立才是問題的關鍵。其具體操作思路是設計激勵機制，包括物質激勵和精神激勵。一方面要建立與技能掛鉤的工資體系，在此工資體系中，薪資在一定程度上與員工所擁有的知識或技能掛鉤，從而有效提高員工參加培訓的積極性和將培訓成果轉化為工作技能的主動性。該制度要求對員工的工作技能進行階段性評估，對評估優異的員工給予適當的加薪，避免培訓成果遞減的問題（技術遺忘）。另一方面要對有關培訓后的個人與部門業績表現給予綜合評定，與任職考核掛鉤，并與其職務晉升和崗位的轉換淘汰相結合，形成以物質激勵為主，精神獎懲為輔的激勵體制。