山東嬰貝兒：打破中國零售規則的彪悍作風

唐亞男

2007年，定位“低價、專業、一站購齊”嬰貝兒開出第一家店，別人的母嬰店只有百十來平方米，嬰貝兒第一家店就1000多平方米，一年房租就100多萬元。

有那么多貨來填充這么大的面積嗎？“我們店里有100平方米的地方是給小孩兒玩的，看上去很大方，其實我們心里直肉疼——實在是貨品不夠。”劉長燕回憶起這段往事，哈哈自嘲。

這樣的店自然不會賺錢。從2007年開業到2009年的兩年期間，平均每天虧損1萬元，這讓劉長燕第一次嘗試到失眠的滋味。

她決定，快速加開新店。她一年就開出8家門店，目的是擴大規模分攤成本，與供應商合作時，爭取價格優勢。

然而如何在價格之外與同行差異化，迅速打響名頭，才是最關鍵的問題所在。

她做了一個被同行稱為“自殺式”的決定。嬰貝兒承諾消費者：7天內差價賠償，無障礙退換貨！讓會員永遠在嬰貝兒享受到最低的價格，如果購買了不需要的東西，無障礙退換貨。

這就面臨消費者惡意退貨的大量可能。果然，差價賠償和退貨洶涌而來，門店的收銀員掏錢掏得都手軟，極力勸老板收回成命。

劉長燕說：“我是老板我賠錢，我都不眨一下眼睛，你們操什么心？必須退！”數據驚人，2013年一年嬰貝兒僅差價補償一項就近200萬元，無障礙退換貨就近500萬元。

劉長燕的堅持終于等來了她的預判：來找茬占便宜的人畢竟是少數，更多的人也一定會因為這種超出他們預期的服務，對這家店留下極大的好感。

她要求員工遇到差價賠償和退貨的客戶，要比客戶第一次購物時更熱情。“人心都是肉長的，你真對他好，他自己都會不好意思為難你。”

事實證明，在拿到人生第一次差價賠償后，不少人會繼續留在店里逛，“最后還是把錢留在嬰貝兒了。”更多的人則因為“真給賠、真給退”變成了回頭客。“我們也獲得了會員們高度認可和熱捧！”劉長燕欣慰地說。AC尼爾森在濟南的市場調研顯示，入戶的300家母嬰家庭，85%的家庭都是嬰貝兒的忠實會員。

憑著這種“彪悍”的打法，嬰貝兒在濟南市場打開了局面。而劉長燕本人在今年得到個人成就上的大豐收，從78位優秀企業家中脫穎而出，榮獲2013年“影響濟南”經濟人物殊榮。

但大規模連鎖要健康發展，最終還是要回歸到同行所說的“專業”上。

比如產品組合和利潤組合。一些大品牌奶粉的供應商往往比較強勢，利潤薄，但必須放在店鋪中引流。因此就要找到一些品牌力和利潤回報都不錯的產品。“我們很早就開始跟澳優這樣的品牌合作，對我們來講是很大一部分利潤支持。”劉長燕說。

2009年，嬰貝兒的門店數迅速擴張到20多家，此時卻突然放緩了開店速度。劉長燕很認真地說：“做人還是要有自知之明，那個時候再那么開下去，也就很可能沒有現在這近百家門店了。”

比如在零售店鋪擴張的過程當中，有一項基本能力“單店復制能力”。劉長燕深知這并非自己的長項，所以她現在已經引進了多個連鎖零售經驗豐富的業外高管，為下一輪快速擴張做準備。

今年嬰貝兒還將有40至50家門店開業。計劃從2013年起在5年內門店數量增至300家，銷售額達到20億元。未來10至15年內，嬰貝兒將加入百億銷售企業的行列，“成為百年企業和百億企業”，這就是嬰貝兒的“雙百戰略”。