戰略堅定，戰術靈活

如何研判當前的形勢

關于汾酒目前的形勢，我先從兩個現象談起。

第一個現象，在全國許多的商超終端，53度30年青花汾酒的市場表現價已經超過了42度五糧液，與38度茅臺酒的價格也相差無幾。

對于這個現象，不外乎三種看法：第一，應該漲價；第二，應該降價；第三，應該堅守。

短期來看，青花汾酒與茅臺、五糧液的價格越來越接近，銷售不很理想，好像是壞事。但是，從長遠來看，這個現象卻是20多年來第一次出現，也是20多年來一次難得的機遇。在30年青花的市場定位上，未來三五年，甚至八年、十年，我們的任務就是要堅守住這個新的定位，毫不動搖。這對汾酒的未來是有戰略意義的。

第二個現象，一年以來，各大名酒廠推出了一大批20元以下的低價酒。有人認為，50元以下的產品，將是未來中國白酒市場的主流。但我認為，低價產品可以作為短期的靈活戰術，而不應該是長期的產品戰略。幾千年的文化積淀，公認的國家名酒，必須要有自己的價格底線、質量底線。如果中國所有的名酒廠都去開發20元以下的、食用酒精勾兌的、技術含量很低的低端產品，具有高文化含量、高技術含量的中國傳統名酒將失去未來。

汾酒是國酒之源、清香之祖、文化之根，汾酒是中國酒魂，這個定位不能變。在省外市場，30年、20年、15年、10年的產品組合結構，單價100元以上的品種，應該是汾酒長期堅持的產品戰略。其他低價位的產品，可以做，也必須做，但都是屬于短期的、戰術層面的。這是我對汾酒戰略與戰術的一個基本判斷。

汾酒的未來方針

下一步的汾酒營銷工作，我希望能夠做好“六個結合”。

第一個結合：戰略堅定和戰術靈活相結合。

汾酒在一線名酒中站穩腳跟，并向前跨越，是我們堅定的戰略目標。這個目標任何時候都不能動搖。但是，面對當前的種種困難，我們又必須結合實際情況，采取一系列的靈活戰術，甚至包括權宜之計。在這個最容易迷失自我的特殊時期，一定要冷靜，不能迷失我們的戰略目標。

第二個結合：隊伍建設與隊伍擴張相結合。

這幾年，無論是我們銷售公司的營銷團隊，還是我們的經銷商隊伍，都有了一個大的成長。這是我們攻堅克難、跨越發展的基本力量。我們的產品線越來越長，產品的平均價格整體下移，完成同樣的銷售收入，需要更多的營銷人員，但是加強現有隊伍的建設是根本。我們首先應該幫助現有的經銷商挖掘潛力，擴大隊伍，增強凝聚力，提高戰斗力。在此基礎上，也要通過各種有效的方式發展有實力的經銷商。主次分明，穩步擴張。

第三個結合：營銷策劃與市場營銷相結合。

今年以來，銷售公司與幾家國內有影響力的咨詢公司合作，讓咨詢公司的隊伍直接參與到市場第一線，對汾酒自貿區市場的建設起到了積極的作用。同當年毛主席“三灣改編”把支部建在連上一樣，把專職的策劃人員建在市場一線，針對每個市場的特性、數據、終端、客戶進行實時分析，及時應對，有助于汾酒市場營銷能力的發展和提高。

第四個結合：全國布局與重點突破相結合。

幾乎所有在一線的營銷人員，都強烈呼吁增加市場投入。這是很正常的現象。如果把全國市場投入的需求全部加起來，一定是個天文數字。但“資源永遠是有限的”，公司不可能滿足所有市場的所有需求，所以才有重點市場與非重點市場之分。

即便是重點市場，也存在主要矛盾的主要方面，要把優勢的資源投入到重點的重點上，把重點的地市、重點的渠道做深、做透、做扎實，才能以點帶面，實現重點市場的整體提升。

同樣，非重點市場更要把有限的資源集中到少數的幾個點上，精耕細作，而不能廣種薄收，靠天吃飯，靠運氣賣酒。

第五個結合：主導產品與廣開新品相結合。

我去年提出的“春天論”，其實就是說一個時代結束了，另一個時代開始了。對于中國白酒新的發展周期，現在正處于這個周期的春天。未來幾年，一線白酒將形成新的格局，比如30年青花汾酒將可能成為一線名酒新格局中的重要成員；同時，也將會有幾個腰部的全國性超強單品出現，形成一個全新的腰部產品格局。

第六個結合：存量與增量相結合。

我們既要千方百計守江山，又要千方百計尋找新的增長點。盡管“三公消費”影響了一部分市場，但是這幾年畢竟積累了相當的直接客戶資源、終端資源，一定要把既有的資源全部利用起來，潛力全部挖出來，盡最大努力保住應該有的存量。

同時，按照長遠戰略與短期戰術相結合的原則，全公司上下集中精力拿出一個系統、全面的增量計劃，每個市場從產品、經銷商、團購客戶、酒店、商超、煙酒店等方方面面著手，實實在在按照增量計劃去落實，努力確保全年計劃的順利進行。

（本文節選自汾酒集團董事長李秋喜在2014年春交會汾酒經銷商大會上的講話。）