供應鏈成本控制管理對電子制造服務業貢獻分析

林黛西

EMS（Electronics Manufacturing Service）電子制造服務是在全球經濟一體化的市場環境下，由于電子制造業核心能力競爭激烈，大量企業將制造和裝配等環節進行了大規模外包，從而從原有的電子產品制造廠家中分離出來、催生發展最為迅速的產業之一。正由于其高技術含量、強帶動作用、高產業關聯度、廣滲透性等特征，EMS產業對國民經濟發揮著越來越大的作用。如何加強成本控制管理，尋找新的成本控制模式，探索降低成本的有效途徑，是EMS企業當前的重要任務。

一、供應鏈成本管理下的EMS企業成本構成分析

供應鏈成本管理之所以近年來引起了理論界和實務界的廣泛重視，主要原因在于：一是只能通過管理整個供應鏈成本來實現成本優化潛力。二是供應鏈間的競爭不斷取代企業間的競爭。

在供應鏈管理思想中，充分體現了針對供應鏈全局的思想、供應鏈成員間協作雙贏的思想和通過競爭提高整體效率的科學理念。在供應鏈上各個節點企業都是鏈上系統的成員，從顧客到供應商的一系列訂單生產、采購、分銷、零售等是一個協作、競爭、雙贏的系統，各成員既相互獨立，更是相互依賴的戰略合作伙伴關系，而非傳統意義上企業的高度獨立。并且在供應鏈管理中并不排斥競爭，而是倡導通過競爭提高供應鏈的共同競爭力（而非傳統管理模式下企業之間的對抗性競爭；從供應鏈節點企業與其他企業的競爭來看，不僅僅是企業與企業之間的競爭，更是供應鏈與供應鏈之間的整體性競爭），通過動態合作關系達到系統內成員的“雙贏”。

從上述分析我們可以得出結論：成本不僅來自供應鏈的物資流和信息流，還會來自供應鏈的各種關系。從而在成本的構成中除了傳統的料、工、費以外，還會有為維持關系而產生的費用，此費用可以為提高企業盈利做出貢獻。而在傳統的成本管理中，會將為客戶提供高質量的服務水平，認為是必然發生更多費用導致成本上升，壓減企業盈利空間。

二、供應鏈成本控制對EMS企業的貢獻分析

（一）供應鏈成本控制和傳統成本管理對EMS企業貢獻差異分析

供應鏈管理通過對系統的全盤考慮和對各個環節節點的全局管理，從供應鏈整體質量上完成了對客戶需求的更好滿足，并提升了鏈的整體競爭力，相應的也達到供應鏈系統的總成本最優：其成本控制理念對EMS企業的貢獻與傳統的成本管理比較，具有認識理念和管理模式上的較大差異。

1.EMS企業采用需求拉動型的成本管理模式。有人曾經將訂單經濟作為市場經濟的最重要組成，以市場需求為企業經營導向，認為可以通過建立CRM、ERP等信息技術支撐體系，設計出更具彈性的生產能力。在這一理論的指引下，一時間應運而生了大量的訂單生產、訂單銷售、訂單教學。這一成本管理模式就是將顧客需求、客戶訂單作為生產采購的拉動力，從而可以更好地控制資金籌集費和占用費。由于EMS企業是建立在電子產業外包業務基礎上分離出來的新興行業，其最大特點是在電子產業希望利用企業外部資源，將一些環節的業務從計劃到執行的全過程外包給更具專有生產能力和成本優勢的外部協作單位，是一種典型的需求拉動型的成本管理模式。以電子產業需求去組織訂單生產，以銷售為出發點，銷售多少、去采購多少、再生產多少，企業的一切環節都配合銷售需求，減少了資金的籌集費、占用費、倉儲費、存貨減值損失以及因此而產生的機會成本，與傳統的生產導向型具有很大不同。

2.成本管理范圍由單純生產領域向集設計、開發、銷售、供應為一體的全方位成本管理拓展。隨著市場競爭的加劇和科學技術的提升，我們發現生產成本在企業中的比重呈下降發展趨勢，而與此相反，和產品的設計、供應、銷售、服務等相關成本則不斷上升。通常，時代的發展是一個理論發生變革的最重要促成因素，隨著社會環境、科技文化的不斷改變，理論總是會順應時代的需求發生一些認識上的革新。而現在使用的傳統成本管理只涵蓋企業內部自身的生產成本控制，除此以外其他環節的成本看作生產和銷售產品所發生的額外費用。在管理會計決策理論中，相關成本一定是總成本的一個重要組成部分，在決策管理時必須予以充分考慮的成本。

3.在供應鏈成本控制管理系統中，可以同時協同實現改善服務和降低成本。傳統成本理論認為要想保證安全生產和經營，避免短缺成本的發生，就需要依賴大量的庫存，想要提高客戶服務水平就必然導致成本上升，管理中往往更為重視單純降低企業成本。而供應鏈成本控制是為提高鏈上整體競爭和盈余水平的管理模式。

4.成本管理可以實現分層管理和整體管理。供應鏈企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合這兩個方面充分體現了自身的整體性。鏈上整體性所產生的巨大經濟利益自然要求各節點企業必須在三個層次上權衡企業的成本：一是EMS企業生產業務是電子企業的外包形成的，生產什么EMS企業是沒有多少主動權的，這一主要特征決定了它對成本控制的戰略層次需求，在這個層次上成本控制主要包括了對合作伙伴的評價選擇與材料在物流中的流動、儲存能力等決策第二個是戰術層次，包括庫存最優需求、運輸策略及其他一般活動：第三個是作業層次，如生產計劃流程、安排運輸路線、估計提前訂貨期等日常成本控制決策。

5.管理手段多樣化。供應鏈成本控制管理可以通過建立電子商務系統（E-commerce）、供應鏈管理系統（SCM）、采購系統（GPM）、客戶關系管理系統《CRM》等技術支撐體系在企業間的整合有效實現，因改善業務流程而大大減少中間環節來降低系統成本。

（二）供應鏈成本控制對EMS企業貢獻路徑思考

今天，在整個經濟環境不景氣的情況下，EMS行業愈發顯現出這個行業的魅力——依然保持著較高的增長速度。然而，擁有著讓人羨慕的市場環境和行業增長趨勢還不能代表EMS企業一定能取得好的業績。根據邁克爾一波特的競爭理論，EMS企業面臨的競爭體現在五種競爭力量上：供應商、買方、現存競爭對手、替代品的威脅、潛在入侵者。

第一是供方。供應商的價格會影響EMS企業大多數成本的投入，比如原材料及其他成本。一些大型的供應商一般在OEM（原始設備制造商O-riginal Equipment Manufacturing）客戶項目開始的時候就參與了原始設計，并且一些重要的原材料供應還會被知名的大型原材料供應商壟斷，尤其在高科技含量、高精度的電子元器件上更是如此，往往還會定好采購價格的上限。并且，在全球經濟日趨一體化的形勢下，全球原材料價格上漲、人工工資大幅提高、能源緊張等其他行業價格的波動還會影Ⅱ向和波及許多行業和地區，EMS企業都會不得不面對供應商的漲價要求。種種情況致使EMS企業在面對這些情況時完全處于被動地位，供應商則在整個供應鏈中處于較為有利的地位。實際上，EMS企業學會形成自己的專有生產技術和能力、規模，也可以反過來制約供應商，形成自己的價格談判話語權，從而達到成本控制，提高盈利空間的目的。

第二是買方（OEM客戶）。EMS企業同行間價格競爭是最重要的競爭，是造成利潤空間縮小的原因之一。OEM廠商在挑選和評估EMS合作伙伴時會比較考慮價格因素，會大大犧牲EMS企業的利潤。因此，思考既保有訂單又通過提升自身設計能力、生產技術，通過批量降低成本，使OEM客戶對其產生必要的依賴，也是EMS企業控制成本，提升利潤回報的重要途徑。

第三是競爭對手。在EMS行業大批量生產以及高毛利率的產品往往因為跨國EMS企業先進的管理制造經驗、強大的采購成本控制能力和雄厚的資本占據了絕對優勢，且還在不斷擠壓中小型EMS企業的生存空間。中小型EMS企業如果能在細分市場中揚長避短，發揮船小好調頭、靈活等特點，也是有效控制成本、強化自身定位、提高盈利水平的一個貢獻途徑。

第四是替代品。EMS企業的生產規模和品種較為靈活，對于替代品的出現更能接納。這也會向OEM傳達一個信息，并使EMS企業的預期利潤加上生產成本仍然會小于OEM自己生產的成本，并能為其提供增值服務，更加有利于OEM提高自身競爭力，這樣便成為EMS企業一個更好的盈利途徑。

第五是潛在進入者分析。無疑，EMS行業是存在著巨大的潛在競爭對手的，隨著科技的不斷發展使得新的競爭對手會以各種優勢不斷進入這一行業，EMS企業雖然也會有一定的壁壘，但今天更多強大的資金和高科技力量不斷地使得這些壁壘變得不堪一擊。EMS既有企業只能通過提升自我科技含量和資本能力、成本控制方法，以及多元化發展考慮，才是真正維持自身穩定地位、有效防范外來入侵、掌握供應鏈上成本控制主動權的有效途徑。

參考文獻：

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[2]雷星暉，蘇濤永.供應鏈戰略成本管理研究[J].復旦學報（自然科學版），2007（4）：457-459.

責任編輯：龍菲