基層央行專業(yè)技術(shù)人員管理工作中的問題及對策

馬成 賀慧妮 王曉玲

【摘要】人民銀行實行專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制度以來，對促進人才隊伍建設(shè)起到了積極的激勵作用，但由于受諸多因素的影響，已不能適應(yīng)新時期央行履職的需要。本文針對目前基層央行專業(yè)技術(shù)人員管理中存的問題，提出了相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】專業(yè)技術(shù)人員管理 問題 對策

如何建立科學(xué)的職稱管理體系，對于促進人民銀行人才隊伍建設(shè)具有積極的導(dǎo)向和激勵作用。過去的實踐中，由于多種因素的影響，基層央行專業(yè)技術(shù)人員管理中出現(xiàn)了諸多“瓶頸”，阻礙了人才隊伍建設(shè)步伐，一定程度上削弱了基層央行履職能力。

一、專業(yè)技術(shù)人員管理存在的問題

（一）評價體系不完善，考核過于粗放

專業(yè)技術(shù)人員考核是加強管理的重要環(huán)節(jié)，但由于缺乏完善的考評體系，導(dǎo)致考核流于形式。一是考核程序簡單化。目前，基層央行專業(yè)技術(shù)人員考核基本上是以民主測評來“一錘定音”，有的連述職程序也簡化了，往往是走走過場。二是考核指標彈性化。專業(yè)技術(shù)人員考核，應(yīng)包括對個人知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)、解決實際問題的能力等多方面。實踐中，考核指標體系不完善，考核的隨意性和主觀性較大。三是考核結(jié)果趨同化。考核結(jié)果基本上都是“優(yōu)秀”或“稱職”，極少出現(xiàn)“基本職稱”或“不稱職”的考核結(jié)果。過于粗放的考核不但沒有達到專業(yè)技術(shù)人員管理和隊伍建設(shè)的激勵約束作用，甚至還助長了不正之風(fēng)，出現(xiàn)了人情考核、照顧考核、“優(yōu)秀”指標輪流坐莊等現(xiàn)象，形成了考核組織者缺乏動力，被考核者缺乏壓力，考核工作浮于表面的不良現(xiàn)象。

（二）激勵機制不健全，導(dǎo)向效應(yīng)弱化

正向激勵是加強專業(yè)技術(shù)人員管理，發(fā)揮職稱管理導(dǎo)向效應(yīng)和促進專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè)持續(xù)發(fā)展的一項重要舉措。但由于機制的不健全和制度的不完善，弱化了其作用。主要體現(xiàn)在：一是職稱激勵效用在聘任前和聘任后差異較大。為了獲得較高的經(jīng)濟待遇，一些行員特別是沒有職務(wù)的，往往會積極創(chuàng)造條件，爭取獲得專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任。而聘任后，由于考核作用未得到有效發(fā)揮，其結(jié)果也沒有與經(jīng)濟利益和獎懲相掛鉤，專業(yè)技術(shù)人員的積極性得不到有效調(diào)動。二是專業(yè)技術(shù)職務(wù)考核與行政職務(wù)晉升之間缺乏有機聯(lián)系，政治待遇方面的激勵制度不明確。

（三）培訓(xùn)工作不配套，開發(fā)效率低下

隨著金融改革的不斷推進和人民銀行職能的不斷調(diào)整，金融新業(yè)務(wù)、新知識層出不窮，對員工的整體素質(zhì)要求越來越高，使得專業(yè)技術(shù)人員聘后的再培訓(xùn)工作日顯重要。而現(xiàn)實中，基層央行在這方面還存在較多不足，直接影響到專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)和工作能力挖潛，不利于專技人才隊伍的長足發(fā)展和人力資源開發(fā)利用。一是過重依賴于專業(yè)技術(shù)人員崗位培訓(xùn)和自我充電，組織引導(dǎo)不夠。二是培訓(xùn)整體規(guī)劃性缺乏，培訓(xùn)方式單一。對于專業(yè)技術(shù)隊伍素質(zhì)建設(shè)一定時期內(nèi)要達到什么目標，要開展哪些培訓(xùn)等問題缺乏深層次思考和探究，培訓(xùn)方式也僅僅著重于開辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)班等灌輸式培訓(xùn)。三是針對性培訓(xùn)較少。對于新業(yè)務(wù)、新知識的培訓(xùn)，如反洗錢、征信管理等等，沒有及時跟進。

（四）動態(tài)管理不到位，退出通道阻塞

主要體現(xiàn)在續(xù)聘工作不嚴密，聘任終身制沒有完全打破。一般情況下只要確認了任職資格被聘任后，如沒有特殊的情況，均可續(xù)聘，有的甚至是異崗續(xù)聘、混崗續(xù)聘，造成專業(yè)技術(shù)職務(wù)職數(shù)出現(xiàn)了寧濫不缺、只增不減、只進不退等的現(xiàn)象。

二、加強專業(yè)技術(shù)人員聘后管理的相關(guān)建議

（一）實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，重新定位聘后管理指導(dǎo)思想

一是實現(xiàn)從“職稱福利論”向“職稱開發(fā)論”的轉(zhuǎn)變。要堅決摒棄把職稱評聘單純作為解決職工福利待遇的手段這一觀念，樹立培養(yǎng)、開發(fā)、挖掘人才的職稱管理新理念。二是實現(xiàn)從“數(shù)量專技觀”向“質(zhì)量專技觀”的轉(zhuǎn)變。人才建設(shè)上只能以質(zhì)取勝，不能以量取勝，同時，也不能因為怕浪費了職稱指標、損害了員工利益而舍本取末，放松管理。三是實現(xiàn)獨立性管理意識向關(guān)聯(lián)性管理意識的轉(zhuǎn)變。應(yīng)看到職稱管理派生于人事管理大框架，與人事管理的其他內(nèi)容緊密聯(lián)系。

（二）突出兩個重點，建立科學(xué)的考核管理機制

1.建立系統(tǒng)的考評體系。一是量化考核內(nèi)容，注重考評實效。把工作任務(wù)、崗位要求與專業(yè)技術(shù)崗位職責有機地結(jié)合起來，進一步細化考核內(nèi)容和標準，確保考核評價機制的科學(xué)性和可行性。二是加大日常考核力度，消除年度考核的片面性和滯后性，確保考核與被考核雙方及時掌握考核情況，采取相應(yīng)完善措施。三是嚴格考核程序，強化考核力度。嚴格按照個人述職、民主測評、部門推薦、領(lǐng)導(dǎo)小組審定考核結(jié)論、下發(fā)考核結(jié)果等五個環(huán)節(jié)，抓好考核落實，確保考核工作不走過場。

2.加大激勵約束的力度和可操作性。一是要變激勵政策單一化為激勵政策多元化。如將優(yōu)秀、稱職、基本稱職等各檔次考核結(jié)果與工薪掛鉤、建立專技獎勵基金等。同時，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)管理制度與行員管理制度的同步融合，如職稱考核為優(yōu)秀的在行政職務(wù)上予以優(yōu)先提拔等。二是建立和完善激勵約束辦法。如職稱考核經(jīng)濟獎懲操作辦法、職稱考核與政治待遇掛鉤的具體辦法以及其他激勵約束措施操作細則，確保激勵約束機制的落實。

（三）堅持“兩個有利于”，創(chuàng)新專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)機制

一是上級行應(yīng)加大對下級行的專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)工作的定性、定向引導(dǎo)。根據(jù)金融理論前沿領(lǐng)域和金融業(yè)務(wù)實踐發(fā)展趨勢對各級行人才發(fā)展的要求定期向下級行發(fā)布專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)指導(dǎo)性意見、相關(guān)文件等，有利于各級分支機構(gòu)提高專技培訓(xùn)工作的前瞻性。二是建立專業(yè)技術(shù)人員人才庫。按照分工負責、分級建立、分級管理的模式，建立相應(yīng)級別的專技人才庫。三是明確職責，整合培訓(xùn)師資力量。明確各級行的培訓(xùn)職責，突出專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)重點。如總行負責高師的培訓(xùn)工作，大區(qū)分行、省會中支負責中師培訓(xùn)工作，依此類推。同樣，在培訓(xùn)方式和內(nèi)容上也明確分工。如省會中支以上行以專業(yè)論壇、脫產(chǎn)培訓(xùn)等形式重點負責金融理論培訓(xùn)；省會中支以下的則以非脫產(chǎn)培訓(xùn)班、講座、以會代訓(xùn)等方式著力于金融實務(wù)培訓(xùn)。四是分類處置，開展個性化培訓(xùn)。各基層行對不同年齡、不同學(xué)歷、不同專業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)應(yīng)實施分類處置，突出個性化培訓(xùn)，實現(xiàn)培訓(xùn)工作“量身定做”。

（四）疏通一個渠道，深化人事管理體制改革

職稱管理體制與人事管理體制息息相關(guān)。當前，專業(yè)技術(shù)人員管理諸多“瓶頸”從一定程度上講都是僵化的人事管理體制帶來的“副產(chǎn)品”。從央行人才隊伍長遠建設(shè)來看，應(yīng)盡快疏通人才進出渠道，加速人才流動。一方面要加速基層行人才流動更新頻率，使基層行能根據(jù)自身實際和專業(yè)崗位要求，引進人才，構(gòu)建專業(yè)崗位人員配置最優(yōu)結(jié)構(gòu)。另一方面要出臺人才退出制度。要進一步完善提前退休制度，給予其優(yōu)惠政策，提高相關(guān)待遇，尤其是對那些考核不稱職又符合提前退休條件的專業(yè)技術(shù)人員，鼓勵提前退休。

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