企業在供應鏈上的“兩頭吃”能力分析

張偉鋒

[摘 要] 本文首先通過對格力電器2009-2013年財務報告的分析，闡述了格力在供應鏈上的強勢競爭能力；其次從格力的品牌優勢、經銷模式、銷售政策3個方面解釋原因；最后在盈利能力、銷售能力、周轉能力、融資能力4個層次上分析了供應鏈上融資對短期償債能力的影響。

[關鍵詞] 供應鏈；品牌優勢；經銷模式；短期償債能力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 21. 002

[中圖分類號] F275.1 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）21- 0003- 02

供應鏈上“兩頭吃”能力是指供應鏈核心企業對上下游資金的占用能力。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的貫穿整個供、產、銷環節，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。供應鏈將上下游的資金運轉聯系在一起，所以有效地利用供應鏈上資金成為降低企業資金成本的一個重要方式。本文以格力電器為例，通過對2009-2013年財務報告數據的分析來探討格力電器是如何在供應鏈上競爭取得成功的。

1 格力電器案例分析

1.1 案例介紹

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業。格力電器的產品主要包括空調、家用電器、壓縮機、電機等。2013年在國內行業不景氣的大環境下，格力實現營業總收入1 200.43億元，較上年同期增長19.91%；利潤總額128.92億元，較上年同期增長47.12%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤108.71億元，較上年同期增長47.31%。據《產業在線》統計，格力家用空調產銷量連續多年排名第一，其中2013年產量、銷量分別高出第二名1 199萬套（臺）、1 186.5萬套（臺），市場份額進一步提高，行業龍頭地位也進一步鞏固。

1.2 格力電器在供應鏈上強勢競爭力表現

1.2.1 在供應鏈上的大規模融資

格力電器的融資主要是依賴負債，尤其是流動負債。通過查看格力電器近5年資產負債表發現，格力近5年的資產負債率平均值是77.09%，而白色家電行業資產負債率平均值為40.3%，并且格力的負債中以流動負債為主（占負債總額的97.80%）。格力流動負債中占比較高的是應付項目和預收賬款，在2009-2013年占流動負債比重的平均水平為64.37%，因此格力電器僅在供應鏈上的融資就占總負債的62.95%，占企業全部融資的48.53%，由此可見格力電器在供應鏈上融資能力的強大。

1.2.2 被占用資金的收回能力

格力電器2009-2013年應收賬款周轉率分別為57.37次，57.19次，68.56次，73.52次，71.37次，平均值為65.602次，處于平緩的增長狀態。近5年每筆應收賬款的平均變現期僅為5.55天。在2013年末，格力電器的應收賬款周轉率為71.37次，而行業的周轉次數為14.81次（數據出自同花順軟件）。格力電器對售后資金的收回速度遠遠高于行業水平。快速收回被占用資金，不僅能幫助企業降低資金成本，減少損失，而且能防止企業因為資金鏈斷裂而造成停產。

1.2.3 供應鏈上的收付款活動優勢

應收和應付項目能反映一個企業在收付款方面的談判能力。在交易中企業會更傾向于應收票據（銀行承兌匯票）和應付賬款。因為應收票據風險小，易于變現；而應付賬款只需要到期支付，不需要向銀行繳納保證金。格力電器近5年報表顯示收入和成本都呈現增長的趨勢，相應的應收票據和應付賬款也同步增長（見圖1），但應收賬款基本保持不變，并且應付票據從2011年以后開始下降，這反映出格力在對上下游收付款方面都有著強勢的競爭能力和優勢地位。

2 對格力電器在供應鏈上取得優勢的原因分析

2.1 格力電器的品牌優勢

格力電器是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，其業務遍及全球100多個國家和地區。據《暖通空調資訊》統計，2013年格力電器的中央空調國內市場占有率為15.7%，高出第二名4.5個百分點，并連續12年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。如此大的品牌競爭力是格力在上下游談判中取勝一個重要優勢。格力2009-2013年應收賬款周轉次數平均值為65.602次，應付賬款周轉率平均值僅為3.71次。另外，格力電器近5年應收賬款平均值為13 329萬元，應收票據平均余額為294 293萬元，是應收賬款數額22倍多；應付賬款的平均值為182 362萬元，應付票據平均值為88 392萬元，是應付票據平均額的2.06倍。格力電器能在供應鏈上取得這些優勢的重要保障就是自身的品牌優勢和在市場中的強勢競爭力。

2.2 格力電器的股份制區域經銷模式

格力依靠自身強大的品牌、質量、技術優勢選擇與各地最有實力的經銷商聯合，共同出資，成立股份制的銷售公司。格力電器主要輸出品牌和營銷政策，其他股東按比率分紅。格力在與各地經銷商聯合成立銷售公司之后，就可以借助經銷商原有銷售渠道快速打開市場，減少自建銷售渠道帶來的拓展費、運輸費以及其他經營成本等，保持格力的成本領先優勢。不僅如此，格力集團還將格力電器10%的股份轉給核心經銷商，將核心經銷商作為戰略投資者引入格力電器。格力通過建立這種特殊的經銷模式，用資本作為紐帶將兩者的利益捆在一起，使格力能夠大量占用下游經銷商的資金。

2.3 格力電器的銷售政策

格力一直堅持“先款后貨”的銷售政策，其空調銷售先以預收款項形式收取貨款，然后發貨結算。因為預收款項是無息負債，格力采用這種方式占用資金能降低資金成本。2009-2013年，格力電器預收賬款占流動負債比率平均值為22.04%。行業中，美的集團該比率為9.44%，青島海爾為9.22%。格力之所以能成功實施“先款后貨”銷售政策，一方面是由于自己品牌競爭力的強大，能夠取得談判優勢；另一方面是格力的股份制區域銷售模式將經銷商與格力的利益捆綁，雙方為能夠取得共贏的局面而達成一致。再者，格力的“淡季返利”政策也促使經銷商在銷售淡季為獲得返利而預先給格力支付貨款，這樣不僅促進了格力電器在淡季資金的回籠，降低資金被存貨占用的損失，更有利于格力電器快速籌集經銷商的資金，為家電行業在需求旺季時的營運資本投資做準備。

3 供應鏈融資對短期償債能力的影響

格力電器在2013年各季度末的流動比率分別是1.07，1.04，

1.05， 1.07；白色家電行業在各季度末的流動比率分別是2.69，2.46，

2.42，2.47。該指標值越接近2表示短期償債能力越強（數據出自同花順軟件）。表面上格力的短期償債能力較差。格力電器在近5年的流動負債中供應鏈融資平均占64.37%，似乎供應鏈融資給企業的短期償債能力帶來壓力，但是流動比率只能從靜態上反映格力的短期償債能力較差，不能真實反映企業的短期償債能力，分析如下：

第一，格力電器應付賬款周轉率平均為3.71次，應收賬款周轉率平均為65.60次，從動態上看企業每收回現金17次，支付現金1次。所以企業只要保證在支付上游之前能收回下游資金就不需要將大量現金投資在流動資產上，以免造成資金的無效占用。第二，格力電器在全球開設了近10 000家格力專賣店，市場占有率居于行業前列。強大的銷售渠道和市場占有率能夠快速產生充足的現金流量，保證按期償還流動負債。第三，格力電器2013年末凈資產收益率在42家同行業中排名第3；銷售毛利率在行業中排名第8（出自同花順軟件）。格力電器盈利能力很強，能快速產生足夠多的利潤保證企業的償債能力。第四，格力電器的信用評級高，短期融資能力大，公司可以利用短期信用貸款等手段快速融資還債。綜上所述，格力電器盡管在供應鏈上融資量大，且流動比率較低，但是并不影響企業真實的短期償債能力。

4 啟 示

格力電器能通過采用 “類金融”模式實現對上下游資金的大規模占用并在上下游博弈過程中取得勝利，歸因于格力的品牌優勢、股份制區域經銷模式和“淡季返利”“先款后貨”的銷售政策。其中品牌優勢是根本原因，經銷模式和銷售政策只有建立在品牌優勢的基礎上才能成功實施。所以，任何企業想要在供應鏈上實現大規模融資，必須先強化產品質量，在消費者中樹立口碑，進而建立自己的品牌優勢。

格力電器在供應鏈上融資最終表現結果是：2009-2013年現金周轉期分別為-47.15天，-24.22天，4.28天，-3.92天，-39.13天。負的周轉期表示格力利用上下游資金進行生產（2011年為正值是格力為了應對材料價格波動調整材料存庫量所致）。但是供應鏈融資是一把雙刃劍，為企業節省資金成本同時也會導致企業短期償債風險增加。如果沒有強大的銷售渠道、快速回款能力、高盈利水平以及高信用評級4個優勢條件，那么盲目地在供應鏈融資只會給企業增加額外的負擔。綜上所述，要想同格力電器一樣成功地占用供應鏈各方企業資金，不僅要先具備格力電器的3個優勢，并且要同時擁有能降低企業短期償債風險的4個條件，這才是維持企業在供應鏈上優勢的長久方法。