誰拆了惠普

羅東

折騰了許久的惠普PC和打印業務，終究還是沒逃過“被剝離”的命運，10月6日，惠普宣布公司將分拆為兩家獨立的上市公司：主營企業硬件和服務的惠普企業，以及主營PC和打印業務的惠普公司，趁機，惠普宣布再裁員5000人。

該消息不免讓人想起惠普前任CEO，自上任起就爭議不斷，走時還留了個收購丑聞（2011年10月以111億美元收購的英國軟件公司Autonomy，結果之后陷入Autonomy財務造假爭端）的李艾科。如今大概有這樣一個觀點，惠普基本上就是李艾科的瞎折騰搞垮的。

但似乎應該回過頭去，看看李艾科到底干了什么：他在2010年底加入惠普，很快提出了惠普新戰略，其大意是：惠普將發揮公司在軟件、服務、PC和聯網打印機方面的市場優勢，向自消費者至企業的用戶提供定義、交付和運行覆蓋了云計算和連接性的真正的互聯世界。通俗點解釋，就是希望惠普不再像以前，三大獨立部門（企業服務、PC、打印機）運營，而是協同為客戶整體性的解決方案，以惠普既有優勢資源為基礎，建立一個惠普生態。

然而時過不久，李艾科就推翻了他自己的戰略計劃，甚至在當時被看來破罐子破摔的急于出售PC業務，讓惠普轉型成為第二個IBM。不過他還沒來得及推行新新戰略，就于2011年下半年被董事會趕走了。

自此，李艾科成為罪人。不過或許應該接下來看看惠特曼干了什么：她上任后先推動PC和打印機業務的整合，打造一個惠普，如果按照所謂一個惠普的邏輯，那么在PC和打印整合后，就應該推動企業業務和新部門的整合了，然后在2014年，這個新部門就被分拆獨立了。

惠特曼和李艾科看著做了好像不同的事，但本質上其實都差不多：都是先試圖推動一個惠普，達成組織內部的資源整合和協同，最終出售也好，剝離也好，顯然都昭示了一個事實：內部整合的路子根本不行。

就以惠普中國為例，惠特曼在2012年4月推動惠普PC業務和打印機業務整合，大約在半年后，《二十一世紀商業評論》在采訪惠普中國高管時，其表示組織上的整合已經基本完成，但從銷售端而言，由于PC和打印機各自的銷售團隊都有不同的知識經驗和資源積累，讓一個銷售人員既賣打印機，又賣PC這種工作沒辦法一蹴而就；渠道端也有各自的能力和積累，整合也是個麻煩事——也就是說還只是在銷售端，形式上的整合和真正意義上的整合并不一樣，在惠普PC業務和打印機業務合并的很長時間內，PC銷售端和打印機銷售端也仍然是各司其職的狀態；再說研發層面，在理論上，惠普要為消費者提供自家的一整套方案，路子就有點近似蘋果的味道，比如打印機和PC在webOS的統籌下，協同連接性要勝過其他搭配，但對打印部門來說，他們更看重的是同各種操作系統和設備的無縫連接，而不單單是哪一個陣營，甚至更青睞IOS，這就是業務本身利益和公司整體戰略的沖突，當然，僅就該協同戰略而言，如今世界上也只有一個蘋果。

總而言之，如果要較真誰拆了惠普，其實還真不能帳算到某一個CEO的頭上，這和諾基亞、摩托羅拉的情況其實是一樣的，只能用一個近似迷信的說法：命數。這些崛起于上一個工業時代的外國巨頭們在面對如今變化多端的移動互聯網時，產生的不適應其實是必然的，而他們龐大的歷史和組織文化、慣性，又決定了根本沒辦法快速轉身，比如整合，從這個角度講，分拆是必然，其實還來晚了。