施工企業項目成本管理淺析

龔迎紅

【摘 要】成本管理是施工企業管理的核心內容，項目成本管理則體現了項目管理的本質特點。因此，應強化全員成本控制意識，重視過程控制，確保項目成本管理目標的實現。本文分析了目前施工企業在成本管理方面存在的問題，并提出了相應對策。

【關鍵詞】施工企業；成本控制；經濟責任；措施；考核

一、施工企業成本管理模式

1.集團公司直管模式

在此種模式下，工程項目直接隸屬于總部集團管理，項目部對總公司僅為責任承包，總部集中控制材料物資的調配、人員勞務班組的安排以及各種經濟合同的簽訂、資金往來支付，項目經理部僅負責工程的進度、質量和安全等。工程管理目標相對簡單，成本管理目標也相對單一，項目部并不作為成本責任中心，項目部成員的利益分配不與成本管理結果完全掛鉤。

2.項目部經濟責任承包模式

在這種模式下，項目部與公司總部簽訂經濟承包合同，項目成本管理的好壞與其經濟利益分配完全掛鉤，公司總部對項目部承包經營的實際效益進行考核并據以給出最終的經濟利益兌現或處罰。

目前這兩種經濟管理模式較為普遍地存在于施工企業，受實施過程中主客觀及經濟環境因素的影響，這兩種管理模式有時會混雜在一起，交替發揮作用。

二、施工企業成本管理中存在的問題

1.企業內部成本管理主體定位模糊

工程項目部成本管理意識淡漠，認為成本、效益都應由領導和財務部門負責。個別項目甚至并沒有設專門的成本核算管理人員，僅憑項目經理粗略的實際經驗和大概的核算理念來控制項目資金及成本。不重視項目前期成本的分析研究，投標報價與項目實施脫節，過程銜接中信息不對稱，項目墊資不考慮資金成本，成本控制有盲點，員工感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動，沒有真正將項目成本盈虧與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成有效的責權利相結合的成本管理體制。

2.成本管理觀念落后

施工企業成本管理觀念已不能適應競爭日益激烈的經濟環境。表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差，很多企業僅將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括施工過程及材料采購，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過控制成本實現更大的收益。

3.不重視規避壞賬風險

施工企業常常在資金前景不明的情況下盲目為業主墊資施工，一旦業主投資決策失誤或宏觀經濟調控方向改變，其風險勢必會波及到施工企業。對于一些工期要求緊的工程，其為了保證工程的按期交付，不惜一切代價盲目趕工期搶進度，忽視質量成本，導致成本管理控制本末倒置，發生不必要的返工，同樣會造成工程成本的額外增加。

4.忽視項目全過程的成本控制

現階段很多施工企業不注重合同的法律效力，常常根據工程實際情況的變化，未經業主確認，擅自改變合同規定的施工要求，造成增加設計變更部分造價得不到業主的認可。在簽訂合同時往往為了承接項目忽視合同條款的內容，導致合同發生糾紛時在法律上處于被動地位，與業主結算時許多變更增加投入部分成本難以得到補償。

5.考核體系不健全

施工企業考核指標不全面，往往以產值作為衡量業績的唯一指標而忽略其他因素，導致部分管理者為了粉飾業績完成指標而低價競爭，不顧實際成本惡意壓價投標，造成施工過程中項目出現虧損無以彌補，形成惡性循環。此外激勵制度不合理也會造成企業人才流失，對成本管理控制不利。

三、有效控制管理施工企業成本的主要對策

1.加強項目投資的有效控制

施工企業應從管理模式上著手，建立監督考核機制，協調好集團公司與項目部之間的責、權、利關系。加強項目投資的有效控制，從工程管理機制上建立健全控制系統，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經濟效益等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出。另外對材料供應商不履行約定義務及時提出索賠，使成本得到有效控制。

2.引入戰略成本管理思想

施工企業應在成本管理中引入戰略成本管理思想，從更廣闊的外在經濟環境出發，規范設計企業成本管理流程，擴大企業內部價值的創造空間。通過簽訂內部經濟責任合同及確定合理的經濟考核指標，設定項目成本管理的責任目標，使項目管理人員和項目經濟成本直接掛鉤，加大成本管理的宣傳力度，以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略制定戰略成本目標，關注成本戰略空間、過程、業績，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對企業成本結構、行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢。

3.增強成本觀念，實行全員成本管理

應提高廣大員工對成本管理重要性的認識，使其切實參與到全員成本管理的過程中，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體員工進行成本管理理念的宣傳。高度重視成本專業管理人才的培養，引入先進的成本管理手段和方法，普及成本管理有關知識，形成成本管理行為規范的內在約束力及激勵機制。加強部門配合，強化施工全過程的成本管理和控制，充分發揮各個相關管理部門的特色職能作用，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在施工成本管理體系中，要求每位管理人員都具備經濟管理素質，在完成自己崗位本職工作的同時，兼顧成本控制核算理念，以形成企業強大的凝聚力和市場競爭力。

4.進行項目施工前的成本預測分析

（1）在項目預算基本確定后對影響施工計劃工期內的各種主要因素進行分析，測算這些因素對工程成本的影響程度并以此為依據對目標成本進行調整。并應根據項目實際情況和市場環境，結合企業自身管理水平及資源配置情況，對投標工程投入項目成本費用和企業成本費用進行科學分析，預測總體項目成本，在確定合理利潤水平的基礎上確定成本目標，對未來的成本水平及其可能發展的趨勢做出科學估計。同時正確合理地界定項目的責任成本范圍，劃分公司總部、分公司、項目部的責任成本，把可控制成本作為項目班子的責任成本，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。

（2）在推行項目經濟責任承包的過程中，要科學合理地測算項目承包基數。在測算過程中必須慎重合理地考慮工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等影響成本的多種因素，根據以往同類型項目的施工經驗，努力挖掘項目潛力，調動項目管理班子的積極性。

5.組織措施控制工程成本

能否采取組織措施控制工程成本，是施工企業成本管理目標實現的關鍵環節。而選派經濟、成本觀念強的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。其應將項目目標成本進行分解，縱向由項目部分解到分部單項工程，直至落實到作業隊；橫向分解到各部門、崗位，使項目班子的管理成員既要各司其職，還要理清各自與項目成本管理的關系，保證各崗位對項目成本環節控制有效。

項目經理還應經過反復測算，編制施工預算，修訂平衡費用支出標準，論證、優化施工組織設計及計劃方案。樹立質量成本意識，制定降低成本的技術組織措施，推廣運用先進的新工藝、新技術、新材料等節約能耗、提高工效，經過科學合理的技術經濟比較優選最佳方案，進一步加強項目施工過程對成本的管控能力。

6.采取經濟、合同措施控制項目成本

在施工過程中應不斷將項目預算造價與工程實際成本比較分析，及時找出成本偏差的原因，同時加強施工過程中合同的管理，學習、研究施工合同條款，抓好合同的履約與把關，及時收集證據并辦理有關手續，進行工期和費用索賠，項目部從上至下所有成員應圍繞合同約定形成完整的項目成本責任網，建立成本責任制度、合同管理信息系統，完成項目成本管理的優化設計。

7.完善成本考核制度和企業激勵機制

施工企業應完善成本考核制度和企業的激勵機制，通過成本信息的反饋和糾偏來考核項目成本管理效用。集團公司和項目部應共同加強對人工費、材料費、機械費、管理費的控制核算，實時掌握項目部施工管理過程中的成本控制風險，檢查項目部現金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，嚴格遵守成本開支范圍，加強工程項目成本分析，檢查成本計劃完成情況，監測成本費用支出變化，發現超支應分析原因并采取措施，糾正不利偏差；組織項目管理人員定期召開經濟活動分析會，通過責任成本與實際成本的對比分析，總結當期成本控制經驗，查找成本控制中的不足，協助項目部分析成本升降的原因并制定改進措施，為以后同類工程項目提供可借鑒的預測資料。建立信息化成本核算體系，將計算機技術運用于合同、成本、資金、物資、人員等多方面的管理，形成一個聯動有效的網絡信息化項目管理體系，以促使工程項目成本管理水平得到提高。

參考文獻：

[1]張坤哲. 關于施工企業成本管理的研究 [D].復旦大學，2004

[2]石玉華、徐曉明. 施工項目成本管理的重要性[J].新疆石油科技， 2008（1）