再見，樂購(gòu)

王玟兮

今年5月，全球第三大零售商Tesco宣布其在華業(yè)務(wù)被華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)，結(jié)束了在中國(guó)長(zhǎng)達(dá)10年的漫長(zhǎng)征途。

這家曾在中國(guó)開設(shè)百余家大型賣場(chǎng)、會(huì)員人數(shù)達(dá)到700萬的巨頭，一度將中國(guó)傳統(tǒng)“菜市場(chǎng)”、“小賣部”的業(yè)內(nèi)形態(tài)沖擊得七零八落，影響了無數(shù)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。然而在面對(duì)中國(guó)愈發(fā)風(fēng)云詭譎的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)時(shí)，逐漸落后于人，最終僅留下一聲嘆息。

為什么能寫進(jìn)教科書里的“500強(qiáng)經(jīng)典案例”，卻在中國(guó)市場(chǎng)遇阻？教科書在中國(guó)市場(chǎng)還管用嗎？

黃金時(shí)代的遲到者

21世紀(jì)初無疑是外資百貨企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的黃金時(shí)代。

以家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^為主的外來企業(yè)，用“大賣場(chǎng)”模式，在為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者灌輸全新消費(fèi)觀念的同時(shí)，也徹底改變了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。

成功案例讓無數(shù)外企跟風(fēng)而來。2004年7月，全球第三大零售商Tesco耗資21億元收購(gòu)頂新集團(tuán)旗下樂購(gòu)超市50%的股權(quán)，并將超市更名為“Tesco樂購(gòu)”，正式宣告進(jìn)軍中國(guó)大型零售業(yè)市場(chǎng)。

遲到的Tesco樂購(gòu)本該奮起直追，但意外的是，其很長(zhǎng)時(shí)間沒有任何作為。

究其原因。當(dāng)初Tesco選擇與頂新集團(tuán)采用1∶1的雙主管架構(gòu)安排，由自己控制地產(chǎn)取得、店址調(diào)研以及設(shè)計(jì)等權(quán)力，而頂新?lián)碛胁少?gòu)和營(yíng)運(yùn)權(quán)。這一決定讓公司出現(xiàn)一山不容二虎的局面，直接導(dǎo)致其在華發(fā)展陷入停滯狀態(tài)。直到2007年Tesco從頂新集團(tuán)收購(gòu)了90%的股權(quán)，才結(jié)束了這場(chǎng)歷時(shí)三年的內(nèi)耗。

重整山河的Tesco樂購(gòu)已經(jīng)錯(cuò)過了發(fā)展最佳時(shí)期。此時(shí)，其他外資超市早已完成戰(zhàn)略布局。家樂福以上海為中心輻射華東區(qū)，沃爾瑪集中在以深圳為中心的華南區(qū)，兩大巨頭在中國(guó)市場(chǎng)店鋪數(shù)量早已破百，不但穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)一線城市，甚至還逐漸深入二、三線市場(chǎng)。

為了搶奪市場(chǎng)，時(shí)任Tesco樂購(gòu)中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家。”

但事實(shí)上，此時(shí)的Tesco樂購(gòu)的店鋪數(shù)量不足90家，相當(dāng)于每年要以新開22家的速度擴(kuò)張。為了完成這一目標(biāo)，Tesco樂購(gòu)選擇暫離北京、上海等巨頭林立的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而投向青島、濰坊等北方二、三線城市，這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，能夠保證其進(jìn)行發(fā)展。

那段時(shí)間，Tesco樂購(gòu)開始起瘋狂選址開業(yè)來。但和善于選擇成熟社區(qū)周邊開店的家樂福不同，寄希望以數(shù)量來覆蓋市場(chǎng)的Tesco樂購(gòu)在選址上過于盲目，往往沒經(jīng)過市場(chǎng)分析就貿(mào)然開張。最典型的是青島一家開在火車站旁的店，看似人流如織，但沒有誰會(huì)停留進(jìn)行大型采購(gòu)。

除此之外，“大賣場(chǎng)”模式在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)數(shù)年時(shí)間后，以往的高端光環(huán)早已散去，愈發(fā)向傳統(tǒng)商超過渡。家樂福、沃爾瑪?shù)榷伎桃鉁p少了家電、服飾類的商品比重，而將顧客日常重復(fù)消費(fèi)率高的日用品、生鮮比例逐漸增大。而Tesco樂購(gòu)卻依然守著原有的格局，通常幾千平方米的店，有一半都是電器、進(jìn)口食品等品類，讓尋常消費(fèi)者望而卻步。

這種“精品超市的里子，大賣場(chǎng)的模子”的形式，讓Tesco樂購(gòu)陷入“不斷開店，不斷關(guān)店”的怪圈里。每次新店開張都熱鬧非凡，沒過多久就回歸冷清。

本土對(duì)手

Tesco樂購(gòu)的頹勢(shì)源于和外資商超競(jìng)爭(zhēng)的全面落敗？未必。事實(shí)上，更多敗因來自本土超市的絞殺。

2009年，永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家……眾多大型本土商超開始走向全國(guó)。對(duì)于這些對(duì)手，Tesco樂購(gòu)起初并不在意，此時(shí)的它更執(zhí)著于和家樂福的纏斗。但不久后，Tesco樂購(gòu)開始發(fā)現(xiàn)局勢(shì)不妙。

為了在長(zhǎng)期被外資商超壟斷的百貨行業(yè)有所作為，本土化商超必須做出更“接地氣”的市場(chǎng)策略，以此來切準(zhǔn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)顧客需求。

率先出手的是國(guó)內(nèi)商超巨頭永輝超市。在分析了行業(yè)環(huán)境后，永輝調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，決定將生鮮經(jīng)營(yíng)面積調(diào)整到60%以上。這種差異化策略迅速將永輝和巨頭們區(qū)隔開，外資商超因?yàn)樽允焉韮r(jià)，往往不會(huì)過度重視生鮮類商品，而這一領(lǐng)域恰好又是顧客需求量最高的板塊，自然不能錯(cuò)過。

憑借豐富的生鮮品類以及低廉的價(jià)格，永輝超市在商超行業(yè)殺出一條血路，甚至通過這種模式將勢(shì)力版圖擴(kuò)張到全國(guó)多地。此時(shí)的Tesco樂購(gòu)終于如夢(mèng)初醒，不再糾纏于和家樂福的爭(zhēng)斗，轉(zhuǎn)頭大力經(jīng)營(yíng)生鮮生意。

很快，時(shí)任中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官的金秀恩宣布Tesco樂購(gòu)的生鮮比例上調(diào)到40%，并且將直接從簽約農(nóng)戶處進(jìn)貨，以此降低成本確保商品低價(jià)。

然而，盡管Tesco樂購(gòu)做出調(diào)整，但銷售業(yè)績(jī)并非如金秀恩所預(yù)期般一路上漲，依然不見任何起色。

對(duì)中國(guó)生鮮市場(chǎng)的不熟悉，決定了Tesco樂購(gòu)無法在這一領(lǐng)域中獲得成功。在永輝超市中，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆賣，洋蔥、青椒等也是兩兩捆在一起，這樣足以確保蔬菜的搭配和新鮮;而在Tesco樂購(gòu)里，蔬菜卻是單個(gè)堆放，盡管方便顧客逐一挑選，但同時(shí)也遺留下無數(shù)被挑剩而無人問津的“殘次品”，每天堆積如山的滯銷商品讓成本在無形中大幅度增加。

這種“不接地氣”的行為還有很多。

發(fā)家廣東的華潤(rùn)萬家以現(xiàn)場(chǎng)制作熟食品為主要盈利點(diǎn)，通常熟食區(qū)占到了整個(gè)超市的20%左右。金秀恩也照樣畫虎，把熟食區(qū)域搬進(jìn)了Tesco樂購(gòu)的店鋪里。

在Tesco樂購(gòu)的熟食區(qū)中，壽司到披薩應(yīng)有盡有，站在柜臺(tái)后面的廚師身穿白衣，面帶微笑，十分專業(yè)。相比之下，華潤(rùn)萬家的店里就顯得“低端”很多：工作人員大聲吆喝、油鍋里的熱油滋滋作響，顧客要側(cè)身行走，否則會(huì)碰到剛出爐還滴著油的烤鴨——這里更像一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

但意外的是，華潤(rùn)萬家的人氣明顯高過Tesco樂購(gòu)。事實(shí)上，盡管將商品從戶外搬進(jìn)了室內(nèi)，但消費(fèi)者觀念中仍然喜歡傳統(tǒng)熱鬧的購(gòu)物氛圍，這樣才更有消費(fèi)的欲望。顯然，華潤(rùn)萬家更棋高一著。

本土超市帶領(lǐng)超市行業(yè)向各種側(cè)重點(diǎn)不同的“升級(jí)版菜市場(chǎng)”發(fā)展，瓜分掉了外資超市的市場(chǎng)，2013年，Tesco樂購(gòu)的市場(chǎng)份額降到了2%，而華潤(rùn)萬家的份額是6.8%。

折戟電商

外企的競(jìng)爭(zhēng)和本土企業(yè)的沖擊，讓Tesco樂購(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)舉步維艱，而電商的出現(xiàn)，則給予了它敗走中國(guó)市場(chǎng)的最后一刀。

年輕人消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，讓線上零售業(yè)越來越火爆，這讓線下發(fā)展不利的Tesco樂購(gòu)看到了希望。2013年，Tesco樂購(gòu)自建線上平臺(tái)，進(jìn)軍線上市場(chǎng)。

這是Tesco樂購(gòu)第二次“觸電”。早在2011年其就曾入駐過天貓商城，但由于產(chǎn)品不具吸引力和價(jià)格無優(yōu)勢(shì)等原因，僅半年時(shí)間就折戟而歸。

為了不再重蹈覆轍，金秀恩砸重金建立了倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，并將大量實(shí)體店商品逐一擺放上去，以期望能獲得成功。

事實(shí)上，此時(shí)的線上零售市場(chǎng)尚停留在以百貨用品為主的階段，這本來屬于Tesco樂購(gòu)的強(qiáng)項(xiàng)。如果能將英國(guó)進(jìn)口日用品成功搬移至電商平臺(tái)，和國(guó)產(chǎn)日用品拉開差異化的話，樂購(gòu)未嘗不能獲得成功。

但此時(shí)的Tesco樂購(gòu)卻犯下了致命錯(cuò)誤：過度偏重商品而輕視了服務(wù)態(tài)度。其不但沒有將優(yōu)勢(shì)商品融入進(jìn)電商平臺(tái)，甚至當(dāng)顧客在網(wǎng)上咨詢某款產(chǎn)品特性時(shí)，往往需要等待數(shù)小時(shí)才能得到答復(fù)，而一旦再提出問題，則又需要漫長(zhǎng)的等待。另外Tesco樂購(gòu)也沒有將線上商品價(jià)格實(shí)現(xiàn)優(yōu)惠化，通常線上線下商品價(jià)格相近，甚至一次性購(gòu)滿500元才承諾送貨上門。

顯然，Tesco樂購(gòu)并不懂得電商的玩法。和其他商超發(fā)展得如火如荼的線上平臺(tái)相比，樂購(gòu)電商建立1年時(shí)間來，業(yè)務(wù)收入僅只占到整體營(yíng)收的5%，且沒有盈利，截至2013年底其內(nèi)地業(yè)務(wù)虧損約9.7億元。

線下的失敗以及電商的受挫，讓英國(guó)Tesco開始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)越發(fā)失望。2014年5月，Tesco與華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)集團(tuán)以220億港元完成了股權(quán)交易，包括135家“Tesco樂購(gòu)”超市在內(nèi)的業(yè)務(wù)及部分現(xiàn)金，僅僅換取了合資公司20%股權(quán)，而交易完成后，“Tesco樂購(gòu)”將更名為“華潤(rùn)萬家”。

這筆交易意味著Tesco這個(gè)全球第三大零售商，正式揮手作別中國(guó)這個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的消費(fèi)市場(chǎng)，而曾經(jīng)影響無數(shù)家庭消費(fèi)習(xí)慣的“Tesco樂購(gòu)”，也將不復(fù)存在。剩下的，僅有一聲嘆息。