再見，樂購

王玟兮

今年5月，全球第三大零售商Tesco宣布其在華業務被華潤集團收購，結束了在中國長達10年的漫長征途。

這家曾在中國開設百余家大型賣場、會員人數達到700萬的巨頭，一度將中國傳統“菜市場”、“小賣部”的業內形態沖擊得七零八落，影響了無數顧客的消費習慣。然而在面對中國愈發風云詭譎的市場動態時，逐漸落后于人，最終僅留下一聲嘆息。

為什么能寫進教科書里的“500強經典案例”，卻在中國市場遇阻？教科書在中國市場還管用嗎？

黃金時代的遲到者

21世紀初無疑是外資百貨企業在中國市場的黃金時代。

以家樂福、沃爾瑪等零售巨頭為主的外來企業，用“大賣場”模式，在為國內消費者灌輸全新消費觀念的同時，也徹底改變了傳統零售業態。

成功案例讓無數外企跟風而來。2004年7月，全球第三大零售商Tesco耗資21億元收購頂新集團旗下樂購超市50%的股權，并將超市更名為“Tesco樂購”，正式宣告進軍中國大型零售業市場。

遲到的Tesco樂購本該奮起直追，但意外的是，其很長時間沒有任何作為。

究其原因。當初Tesco選擇與頂新集團采用1∶1的雙主管架構安排，由自己控制地產取得、店址調研以及設計等權力，而頂新擁有采購和營運權。這一決定讓公司出現一山不容二虎的局面，直接導致其在華發展陷入停滯狀態。直到2007年Tesco從頂新集團收購了90%的股權，才結束了這場歷時三年的內耗。

重整山河的Tesco樂購已經錯過了發展最佳時期。此時，其他外資超市早已完成戰略布局。家樂福以上海為中心輻射華東區，沃爾瑪集中在以深圳為中心的華南區，兩大巨頭在中國市場店鋪數量早已破百，不但穩穩占據一線城市，甚至還逐漸深入二、三線市場。

為了搶奪市場，時任Tesco樂購中國區首席執行官的陶邇康放言：“5年內開店200家。”

但事實上，此時的Tesco樂購的店鋪數量不足90家，相當于每年要以新開22家的速度擴張。為了完成這一目標，Tesco樂購選擇暫離北京、上海等巨頭林立的市場，轉而投向青島、濰坊等北方二、三線城市，這些市場競爭尚不激烈，能夠保證其進行發展。

那段時間，Tesco樂購開始起瘋狂選址開業來。但和善于選擇成熟社區周邊開店的家樂福不同，寄希望以數量來覆蓋市場的Tesco樂購在選址上過于盲目，往往沒經過市場分析就貿然開張。最典型的是青島一家開在火車站旁的店，看似人流如織，但沒有誰會停留進行大型采購。

除此之外，“大賣場”模式在進入國內市場數年時間后，以往的高端光環早已散去，愈發向傳統商超過渡。家樂福、沃爾瑪等都刻意減少了家電、服飾類的商品比重，而將顧客日常重復消費率高的日用品、生鮮比例逐漸增大。而Tesco樂購卻依然守著原有的格局，通常幾千平方米的店，有一半都是電器、進口食品等品類，讓尋常消費者望而卻步。

這種“精品超市的里子，大賣場的模子”的形式，讓Tesco樂購陷入“不斷開店，不斷關店”的怪圈里。每次新店開張都熱鬧非凡，沒過多久就回歸冷清。

本土對手

Tesco樂購的頹勢源于和外資商超競爭的全面落敗？未必。事實上，更多敗因來自本土超市的絞殺。

2009年，永輝、大潤發、華潤萬家……眾多大型本土商超開始走向全國。對于這些對手，Tesco樂購起初并不在意，此時的它更執著于和家樂福的纏斗。但不久后，Tesco樂購開始發現局勢不妙。

為了在長期被外資商超壟斷的百貨行業有所作為，本土化商超必須做出更“接地氣”的市場策略，以此來切準國內市場顧客需求。

率先出手的是國內商超巨頭永輝超市。在分析了行業環境后，永輝調整了商品結構，決定將生鮮經營面積調整到60%以上。這種差異化策略迅速將永輝和巨頭們區隔開，外資商超因為自恃身價，往往不會過度重視生鮮類商品，而這一領域恰好又是顧客需求量最高的板塊，自然不能錯過。

憑借豐富的生鮮品類以及低廉的價格，永輝超市在商超行業殺出一條血路，甚至通過這種模式將勢力版圖擴張到全國多地。此時的Tesco樂購終于如夢初醒，不再糾纏于和家樂福的爭斗，轉頭大力經營生鮮生意。

很快，時任中國區首席執行官的金秀恩宣布Tesco樂購的生鮮比例上調到40%，并且將直接從簽約農戶處進貨，以此降低成本確保商品低價。

然而，盡管Tesco樂購做出調整，但銷售業績并非如金秀恩所預期般一路上漲，依然不見任何起色。

對中國生鮮市場的不熟悉，決定了Tesco樂購無法在這一領域中獲得成功。在永輝超市中，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆賣，洋蔥、青椒等也是兩兩捆在一起，這樣足以確保蔬菜的搭配和新鮮;而在Tesco樂購里，蔬菜卻是單個堆放，盡管方便顧客逐一挑選，但同時也遺留下無數被挑剩而無人問津的“殘次品”，每天堆積如山的滯銷商品讓成本在無形中大幅度增加。

這種“不接地氣”的行為還有很多。

發家廣東的華潤萬家以現場制作熟食品為主要盈利點，通常熟食區占到了整個超市的20%左右。金秀恩也照樣畫虎，把熟食區域搬進了Tesco樂購的店鋪里。

在Tesco樂購的熟食區中，壽司到披薩應有盡有，站在柜臺后面的廚師身穿白衣，面帶微笑，十分專業。相比之下，華潤萬家的店里就顯得“低端”很多：工作人員大聲吆喝、油鍋里的熱油滋滋作響，顧客要側身行走，否則會碰到剛出爐還滴著油的烤鴨——這里更像一個農貿市場。

但意外的是，華潤萬家的人氣明顯高過Tesco樂購。事實上，盡管將商品從戶外搬進了室內，但消費者觀念中仍然喜歡傳統熱鬧的購物氛圍，這樣才更有消費的欲望。顯然，華潤萬家更棋高一著。

本土超市帶領超市行業向各種側重點不同的“升級版菜市場”發展，瓜分掉了外資超市的市場，2013年，Tesco樂購的市場份額降到了2%，而華潤萬家的份額是6.8%。

折戟電商

外企的競爭和本土企業的沖擊，讓Tesco樂購在中國市場舉步維艱，而電商的出現，則給予了它敗走中國市場的最后一刀。

年輕人消費行為的轉變，讓線上零售業越來越火爆，這讓線下發展不利的Tesco樂購看到了希望。2013年，Tesco樂購自建線上平臺，進軍線上市場。

這是Tesco樂購第二次“觸電”。早在2011年其就曾入駐過天貓商城，但由于產品不具吸引力和價格無優勢等原因，僅半年時間就折戟而歸。

為了不再重蹈覆轍，金秀恩砸重金建立了倉儲物流系統，并將大量實體店商品逐一擺放上去，以期望能獲得成功。

事實上，此時的線上零售市場尚停留在以百貨用品為主的階段，這本來屬于Tesco樂購的強項。如果能將英國進口日用品成功搬移至電商平臺，和國產日用品拉開差異化的話，樂購未嘗不能獲得成功。

但此時的Tesco樂購卻犯下了致命錯誤：過度偏重商品而輕視了服務態度。其不但沒有將優勢商品融入進電商平臺，甚至當顧客在網上咨詢某款產品特性時，往往需要等待數小時才能得到答復，而一旦再提出問題，則又需要漫長的等待。另外Tesco樂購也沒有將線上商品價格實現優惠化，通常線上線下商品價格相近，甚至一次性購滿500元才承諾送貨上門。

顯然，Tesco樂購并不懂得電商的玩法。和其他商超發展得如火如荼的線上平臺相比，樂購電商建立1年時間來，業務收入僅只占到整體營收的5%，且沒有盈利，截至2013年底其內地業務虧損約9.7億元。

線下的失敗以及電商的受挫，讓英國Tesco開始對中國市場越發失望。2014年5月，Tesco與華潤創業集團以220億港元完成了股權交易，包括135家“Tesco樂購”超市在內的業務及部分現金，僅僅換取了合資公司20%股權，而交易完成后，“Tesco樂購”將更名為“華潤萬家”。

這筆交易意味著Tesco這個全球第三大零售商，正式揮手作別中國這個最具增長潛力的消費市場，而曾經影響無數家庭消費習慣的“Tesco樂購”，也將不復存在。剩下的，僅有一聲嘆息。