白酒渠道板塊運動

王傳才

2014年，中國白酒行業已悄然進入一個商業版圖重構期。

曾幾何時，中國白酒地盤從川黔兩地為代表的“白酒金三角”一家獨大，發展為以湖北為核心輻射中部白酒產區的“長江名酒帶”的雙雄并起局勢;再加上長久來蘇魯豫皖為首的黃淮名酒帶，中國酒業已然出現三足鼎立之勢。

板塊的漂移改變，預示著更激烈的競爭即將到來。然而相對各大酒企而言，經銷商的生存發展、未來的經營模式無疑更值得行業關注。

如今隨著白酒產業結構調整進入到深水區，廠商關系正在發生深刻變化。特別是在名酒結構性下沉時，大商與區域經銷商，買斷商與零售商，一線名酒與經銷商，二線名酒與經銷商之間關系都在發生變化。

商業版圖重構期間，數以萬計的經銷商將扮演怎樣的角色？未來時間里，白酒經銷商又該如何根據廠家戰略進行策略調整？超級大商、地縣代理、終端零售等不同層次的從業者們又該何去何從？

“超級大商”：涅槃的出現

作為經銷商中的旗幟性團隊，超級大商的現狀和未來，或多或少將成為行業最具代表性的風向標。

所謂白酒超商，主要是指營收規模達到1億元人民幣，區域市場兩個以上，代理產品穩定性較強的超級經銷商。白酒終端供銷兩旺局面形成的利好，讓他們在過去黃金十年里風光無限。但隨著白酒行業結構調整進入深水區，超商的處境日益艱難起來。因此，超商的管理流程再造與商業模式創新顯得尤為重要。

相對其他銷售渠道，超商如今面臨的最大問題就是產品結構與渠道下沉雙重壓力。特別是一線名酒由于凈利潤下滑厲害，使得單一白酒超商面臨著品類單調壓力。

2013年，白酒行業超商深圳銀基凈虧損超過6億元人民幣，另一巨頭華致酒行也經歷相似遭遇。兩位“大佬”的遭遇給予行業一記警鐘，在這輪結構調整中，單一高端白酒大商遭遇的挑戰與壓力最大，稍不留神就損失慘重。

為避免財務危機，完善結構、豐富品類成為超商眼下最有效的應對方式。

眾所周知，石家莊橋西糖酒是最具代表性的綜合性白酒代理商，其擁有幾乎所有二線名酒獨立產品全國代理權。然而盡管白酒業務維持了較好增長，但競爭壓力已經顯現。在這種背景下，橋西糖酒開始引入葡萄酒、啤酒等綜合代理產品，豐富自身產品品類，力爭將經營風險降到最低。

同樣，除了增加種類、多元化涉足行業外，超商更重要的發展機遇則是抓住這一難得時機，成功轉型為實業公司。

事實上，中國白酒行業相當多的超商已經不是單純意義上的商貿企業，有些超商甚至于擁有很多制造商資源。諸如華澤集團擁有15家制造與品牌企業;銀基商貿持有貴州鴨溪窖控股權;以商貿見長的石家莊橋西糖酒更通過與瀘州老窖灌裝基地合作，間接進入到制造商領域等。超商進軍制造領域最重要是必須擁有實業心態，將打造百年品牌作為崇高使命，從而成就全價值鏈企業。

總體來看，無論是單純白酒類超商，還是已經實現多元化的超商，都將或多或少地受到本輪結構調整的負面影響。況且由于快消類產品單件利潤薄弱，并不支持超商體系操作，白酒超商真正出路還是需要在白酒系統內解決。

地縣代理：構建商業版圖

和超商常年處于行業焦點不同，地縣代理在此前并不被白酒企業所格外重視。然而意外的是，此次結構性調整卻將他們推向了中國白酒最前沿。一夜之間，無論是貴州茅臺、五糧液等一線酒業，還是郎酒、金六福等普通酒企，都將目光投向了地縣級中小經銷商。

但這些渠道帶來的究竟是機會還是陷阱？要想從中獲利，經銷商除了進行結構性補充產品以及杜絕庫存壓力外，究竟應該如何抓住此次機遇？

其一，公司化升級應對白酒結構化調整，構建中小經銷商商業新版圖。如果中小經銷商獲得名酒代理資源，那么獨立團隊，獨立運營，與老系統形成適度區隔自然是最重要的準備措施。名酒企業運營模式與區域性品牌還是有所差異，并且在完成結構化設置之后推動公司化改造，通過公司化改造實現戰略升級。同樣，經銷商也應該提升自身經營理念，這樣才能與一線、二線名酒合作。

其二，系統化操作奠定精細化基礎。這些年來，行業的浮躁使得中小經銷商面臨著泡沫化壓力。經銷商需要對酒店、商超、團購、專賣、流通進行專業再造，這給予了經銷商結構性調整機會。

其三，借力第三方力量構建電商化平臺。互聯網對中小經銷商的影響將在未來2～3年逐步顯現，特別是白酒重度消費區域市場中小經銷商一定要關注電商。客觀地說，任何一個單一的經銷商都不具備操作電商能力，并且從成本角度看也不現實。因此中小白酒經銷商應該高度關注第三方機構對于電商平臺的構建，將資源嫁接，為我所用。

其四，構建橫向中小經銷商聯盟體系，打造自身商貿品牌。經銷商面臨著區域結盟問題，特別是在白酒重度消費者市場中，經銷商策略性的結盟對于提高與一線、二線名酒要價有巨大幫助。利益結構設計、自身商貿品牌打造對于提升中小經銷商抵御風險，增加行業話語權具有重要價值。

白酒本輪結構性調整十分有利于地縣級中小經銷商成長，特別是擁有成熟經營理念與成功操作經驗區域性的中小經銷商更是面臨寶貴機遇。關鍵是中小經銷商如何抓住機遇，控制風險，實現驚艷一躍。

零售終端：開啟商業創新原動力

超商和地縣級代理商外，作為白酒銷售最大渠道的零售終端，自然也成為此次調整核心所在。

以往白酒企業依靠單一形態導致終端效率很低，對于消費市場拉動力度有限。如今隨著白酒消費回歸理性，傳統零售業態的變革為其帶來了諸多機遇。專賣店與電商之間結盟、團購升級帶來的高端定制化營銷等多樣式零售業態已然出現。

作為白酒行業零售終端，酒店、商超以及煙酒專賣店這些銷售場所正日益回歸到本來面目，最終成為白酒商業創新最重要動力之源。

眾所周知，酒店按照營業面積大小分為ABCD四類。對于不同等級的酒店，自然也要有針對性的終端方案。超過1000平方米經營面積的A類酒店需要量身定做新版本;而500平方米面積的B類酒店也將就政商人群、高端消費者身份來打造定制方案以強調品牌體驗性;此外面積更小的C、D類酒店的重要性也逐步增加。在如今這個小酒品牌橫行的年代，C、D類酒店完全可以針對小酒升級終端銷售。

同樣在進駐商超時，酒企和經銷商首要問題也是就不同形態的商超，來打造針對性的終端銷售模式。

以家樂福、沃爾瑪為代表的跨國商超，他們對于酒水企業有什么需要？行業如何與其構建合作關系？以北京華聯、大潤發為首的本土大型商超，又該如何操作產品？白酒在國內商超連鎖終端權重如何？諸如成都紅旗連鎖等社區連鎖超市，它們與白酒銷售關聯度更大，那么這類社區連鎖類超市該如何掌控？縣鄉市場超市又是如何合作？

除此之外，普通消費者最為常見的名煙名酒店，同樣需要打造全新的終端銷售版本。

名煙名酒店分為三個層次。即名酒企業主導的專賣店，如國酒茅臺專賣店、五糧液專賣店等。這類專賣店具有極高的排他性，不具備開放性專賣店價值特征，其營銷模式需要跟名酒企業戰略相配套;第二層次是全國性名煙名酒店體系，如華致酒行、壹品匯等，這類名煙名酒店屬于獨立資本項目，有志于布局全國;第三個層次屬于區域性名煙名酒店，如天駒茗酒坊，山東泰山名飲等，它們是白酒零售業最具活力的創新主體。但隨著結構調整的到來，他們也急需從戰略高度進行再造與創新。

中國白酒行業復雜的結構與多元化的屬性，使得白酒零售業態創新仍然存在巨大空間。包括白酒莊園、名酒收藏、名酒封壇等零售業態開始嶄露頭角，這些創新都將帶來更多商業模式組合。

未來趨勢：電商的考量

2014年春季糖酒會上，天貓與瀘州老窖、五糧液等11家企業達成戰略合作，共啟“中國酒業電子商務生態圈”;不久后，京東同樣宣布與五糧液等酒企進行合作，不僅在線銷售白酒產品，還共同對O2O模式進行探討，創建線上線下一體化銷售網絡體系。

越來越多的電商選擇和酒企進行合作，其背后正是白酒行業豐厚的渠道利潤與逐漸走向成熟的產業版圖。更重要的是，以酒仙網為首的專業酒類電商的快速成長，讓綜合電商看到了行業巨大成長潛力。

對于酒企而言，電商模式是企業打造多元化銷售模式的重要途徑，也是白酒產品銷售核心渠道。但要想通過這個渠道獲得成功，必須面對三個核心問題。

其一，電商平臺消費者數據庫的考量。

眾所周知，電商最核心的環節當屬消費者數據庫，這直接關系著平臺是否能夠對產品進行全方面地客戶篩選和針對性投放。

然而，相對綜合性電商平臺所積累的數據庫而言，專業酒水電商要弱勢很多，這也是專業酒水類電商最大軟肋。這個弱項導致一線白酒企業更偏向于綜合性電商平臺。事實上，在實際投放后的銷售效果也證明了綜合性電商平臺強大的銷售功能。

其二，強大的物流配送與深度服務能力。

白酒專業電商所謂的O2O模式，其本質是希望借助第三方平臺實現快速配送，快速服務功能，以讓消費者有良好的消費體驗。

但尷尬的是，由于渠道分配機制等現實，酒水專業電商很難解決這些實際問題。這些短板導致其很難達到快速、高效、專業效果;但綜合性電商往往由于強勁資本力量與綜合性產品平臺，其物流與配送成本大幅度下降。在這樣背景下，綜合性電商物流配送與深度服務得以彰顯，綜合性電商相對競爭優勢明顯。

其三，主流企業配合度與合作企業產品二次創新能力。

相對來說，綜合性電商容易獲得主流企業合作資源，但專業性電商則更加具備對企業產品二次創新能力。綜合性電商會以消費者數據庫與物流服務等優勢吸引白酒主流企業加盟，但專業性電商所具備的強勢二次創作能力，則更加容易吸引二線名酒與區域性強勢品牌加盟。

以酒仙網為例，其經常會就合作企業的產品在定制化營銷模式、概念提取、線上傳播等方面進行打造，這卻是綜合性電商的弱項所在。由于品類眾多，其對于加盟企業產品再創新能力明顯不足。從這個意義上說，白酒企業應該選擇與專業酒水電商進行個性化合作，選擇與綜合性電商進行常規性產品銷售合作。