三種管理意境提升線束管理水平

李中生

摘要：目前國內汽車線束廠家雖然很多，但大多數規模小、生產裝備落后、質量檔次不高，配套車型單一。使用MRP理論按預測備料、面向訂單裝配，寄售庫存參與MRP計劃，使用精益生產拉式系統，是我們目前提升線束管理水平的最佳措施，也是成本管理財務決策的進一步要求。

關鍵詞：汽車線束；報價竟標；生產方式；成本計算

一、線束的報價競標

“先謀取配套權，而后再圖議價”這已成為汽車業內競標不爭的事實；“先入為主”，是所有競爭對手的通行做法。

但我們必須頭腦清楚，競標，設局者是誰，我們在這一局中是什么角色？

設局者必竟是主機廠，是客戶，它想讓誰取得配套權，競標前一般早有定論。競標，只不過是通過設局的方式，制訂的一個規則，“合理”的以一個“冠冕堂皇”的理由說明配套商是誰，并以之搪塞競標失敗的競爭者。我們做為配套商，我們是主機廠招來的“賭徒”；最后的“贏家”永遠是主機廠，它的目的它一定會保證得到。

設局者會找一個與本車型從成本從質量從交付都和他合拍的合作者。他會以“一個理由”選中它想要的供應商，選中者大可不必因“這一個理由”，竊竊自喜；它也會用“一堆理由”來拒絕它不想選中的供應商，未被選中者也大可不必因“這一堆理由”，灰心喪氣。只要客戶認為你做該車型配套不是太理想時，你早就已經淪為“陪標”者了。爭取做B點供應商，是下一步的目標。

因此，設標前的公關工作至關重要。公關前，對整個局面，對該車型都要有一個清醒的認識。針對此款車，自已在客戶眼中的優勢劣勢是什么？競爭對手在客戶眼中的優勢劣勢是什么？誰最適合做該款車配套，我們參與成功的概率有多高，要有一個ABC的次序排列。找到我們的競爭優勢后，渲染它，給客戶一個選中我們的充分理由，是公關中的重點，也是致勝的關鍵。

報價在這個階段，可能取不到圖紙，可能沒有樣線，只有一個什么價位什么樣的車的概念。竟標者會出于不同的目的參與竟標，有的是在攪局，有的可能是志在必得，而有的只是給主機廠一個面子，參與參與。因此，這個時候報價，BOM、成本都不是很重要，主要是靠經驗、靠報價的目的來定線束價格。

二、線束的生產方式

線束生產方式： “面向訂單生產”， 而應改變為”面向訂單裝配”。

MRP理論中“面向訂單裝配”，在制品與半成品已在生產現場處于待命狀態，向客戶承諾的生產能力，隨時即可實現，可以在最后一道工序時間內完成“一個流”的生產數量。而這”一個流”的概念，也是客戶考慮其生產節拍，評價我們生產能力的重要依據。

“一個流”是精益生產管理中的概念，它須要“面向訂單裝配”生產方式的具體確定。例如：一條線束由十道工序完成，每道工序用時10分鐘，那么生產能力應是“一個流”的概念，也即最后一道工序：10分鐘一條線束，而不是100分鐘。在這里MRP理論與精益生產理論完美結合。

在這個階段，報價過程中形成的標準BOM，工藝要將其步步展開，落實到生產現場。怎樣落實？勿容置疑，與精益生產對接，使用最經濟效率最高的方式：拉式生產（PULL SYSTEM）。在實際生產中，BOM將接受拉動的檢驗，只要有工程更改，隨時修改MRP中的BOM成為可能，BOM的準確性，為財務控制成本，向客戶提出修改價格提供了有力保障。

面向訂單裝配帶來的問題： 如客戶工程臨時更改，必然造成在制品報廢，而且工程更改經常，造成廢料巨大，怎么辦？這是我們目前線束生產最大的困惑，也是我們因此而采取面向訂單生產方式的原因。我們財務也一直在將這樣的材料消耗做為“產品成本”處理，而事實上，它應該是“損失”，因為此行為沒有受益者。

那么該“損失”的埋單者應是誰呢？ 平日里一慣的回答是：按道理是客戶，但客戶太強勢，我們只好自認倒霉。而我們從來沒有嘗試與客戶談判。真的客戶就不講道理嗎？如果我們將客戶工程更改所造成的損失說的很清楚，開成發票下附其要求更改清單和報廢物料明細，折算成MONEY， 送到客戶的財務掛賬， 如其不同意掛賬，證據確鑿，哪個明白人也不愿讓人看做是無賴，就是一次不成功，一次兩次次次累加，三個結果我確信一定形成：

1.客戶會認為我們管理嚴謹，不敢小覷。

2.客戶會盡量減少此類損失，因為我們和他們是要算賬的，而不是說改就改，不計成本。

3.如客戶次次拒絕， 這將成為每次談價中的重要砝碼。

但是，若沒有如上所做，將帶來一系列的惡果：

1.工程更改，由于沒有拉動實施中的檢驗，不能導致BOM的必然修改，可能導致下次備料的錯誤。

2.工程更改沒有導致BOM的必然更改，割斷了其與談價機制的連鎖反應，直接造成BOM外的材料額外付出。

3.與客戶報價談價，根據檢驗過的準確的BOM計算出來成本是前提。無法考核產品BOM準確度， 就必然造成報價談價的錯誤結論，財務報表上的庫存價值的真實性更是大打折扣。

在這一階段，成本基本要素已確定。材料消耗數量，工時消耗數量，變的異常準確。最初競價價格與實際成本之間的利潤空間一目了然。如果是虧損，無休止的談價就在所難免。死纏硬磨車輪戰，與客戶據理力爭，成為這個階段談價的特點。

批量越大，我們虧的越多，談判越顯得緊迫。如果我們是A點供應商，就將BOM清單給客戶，客戶質疑，讓他調查也無所謂。第一點必須清醒的是：沒有一個客戶希望他的供應商虧損，價格一定會調整；只要有批量，我們就會向管理要效益，利潤就一定會有。

如果我們是B點C點供應商，價格一定要比A點供應商高，只要A點能做，我們就不會虧損。第二點頭腦要清醒的，就是把自己的份額做好就行了，多做份額都是對A點供應商的支持，要不停的提醒客戶這一點，讓客戶改變對我們的認識，為新一輪競標打下基礎。

三、線束的成本計算

成本數據是我們決策的主要依據。而其準確度，可能左右決策的最終結果。

1.采用MRP系統，物料的庫存成本可以準確計量。例如：

材料（或成品）成本=庫存數量*單位成本

數量的評判來自于庫存精確度， 單位成本的評判來自于BOM準確度，如果兩個的度數是90%，那么庫存金額的準確度就只有80%了。

2.采用精益生產實施拉動， 拉式生產現場是生產現場落實BOM與生產節拍（工藝）的過程，其意義是控制由物料數量引起的成本，半成品數量得到了準確度量，為計算產品成本創造了基礎，例如：

本期材料消耗=（上期留存數量----本期留存數量）*單位成本+本期領料金額

其中，“材料單位成本”可以很容易取得，最簡便方法便是來自供應商合同；“本期領料金額”物流庫儲可以給你提供一個準確數據；而“留存數量”只有靠盤點才可獲得，這是成本計算過程中關鍵所在，怎樣才能盤點準確呢？成本計算問題演變成了一個盤點的問題。

盤點的難度是，一方面生產在繼續，物料在流動，另一方面，人的因素貫穿始終，物料的復雜性，很難保證其準確。

采用拉動方式的生產現場，使盤點變的非常簡單，因為其是一個標準化的一個生產現場，一個架子上放多少，一個盒子里放多少，都是一定的，它們是根據生產節拍硬性設置好的。使默認每期留存數量“一致”成為現實。

“物料替換”在拉式生產現場變成的不可能，如果硬性執行，其造成的成本升高而引起的損失也一目了然。

拉式生產的使用，又為作業管理提供了基礎；作業成本管理（ABC）是目前最先進最有效的成本管理，它又是質量成本管理的前提。

若沒有采取MRP和精益生產，使下列問題的解決變得艱難：

1.財務的數據基礎來自物流， 特別是制造性企業，由于庫存精確度和BOM準確度不能提供，財務報表上的存貨準確度無法評判。

2.在新項目決策時，新項目（特別是存貨）占用多少資金，現有項目狀態是最佳參照物，若現有項目占用的資金數額是不準確的，后果可想而知。

3.財務失去對ERP的信任， 對財務數據的準確度也就已失去了控制，日常決策會變得蒼白無力。

4.拉式生產是作業成本管理、質量成本管理的前奏，企業管理水平的提升，靠的就是這些項目的推進，今天的止步不前就必然形成明日的落后。

如上所述，使用MRP理論按預測備料、面向訂單裝配，寄售庫存參與MRP計劃，使用精益生產拉式系統，是我們目前提升線束管理水平的最佳措施，也是成本管理財務決策的進一步要求。