企業組織變形計

你必須破壞一個舊習慣

2014年9月9日，李克強總理與參加“2014年夏季達沃斯論壇”的企業家代表對話。談話中，李克強向企業家們提到了國家政策中心向“促改革”轉變的大趨勢。在回答波士頓咨詢公司全球首席執行官Rich Lesser的提問時，他表示，國家會“把已有的存量貨幣和增量貨幣向農業、小微企業、新興產業、高技術產業傾斜”，從而促進經濟結構和企業結構的調整。

這些句子引起了人們的猜測：在整個經濟環境處于調整期的中國，企業的自身結構是否也面臨著調整？

近段時間，關于新形勢下企業組織結構改革的討論一直是一個輿論熱點。但事實上，無論在企業層面，還是在國家政策層面，組織結構調整的提法都并不新鮮。

盡管不新鮮，卻因阻力重重而難以實現。

一個歷史故事或許比現代的商業案例更能給人啟示。英國議會在1714年曾設立經度獎，向民間“廣撒英雄帖”，征集改善航海測量的技術。果然高手在民間，來自英國鄉下的木匠兼鐘表匠約翰·哈里森發明了采用三角測量法的高精度航海經線儀，贏得了1.5萬英鎊的大獎。這種“利他主義”的組織形式，最終反過來實現了利己。

——遙遠的歷史案例是否會為今天陷于組織改革困境的企業提供某些啟示？

當然，殘酷的現實遠比一個歷史故事要復雜、具體得多。今天的企業組織改造，已經不再是簡單的對他人的“嫁接”或者“模仿”就能實現的事情。它既涉及到整個企業運作模式的重塑，也涉及人們觀念和思維方式的調整。我們已經進入了一個“全員創新”的時代，先發制人，后發制于人。阿里巴巴、百度、騰訊、華為、海爾等線上線下巨頭不約而同地透過重組與調整，以期贏得快速演變中的生態系統的主控權。巨頭們不約而同的動作說明了網絡時代的企業組織必須順勢而變，有充分的彈性與應變能力。

那么，這些年來，中國的企業在組織結構改革上，有哪幾種路徑，有哪些借鑒對象，日后的方向又具備什么可能性？我們試圖為讀者梳理出一幅詳細的全景圖。

綜述：改革企業組織的源動力

傳統企業組織結構的“魔咒”

在達沃斯論壇召開一周前，北京中國大飯店的會場中心，李彥宏的身后是科技感十足的藍黑色幕布。當鎂光燈聚焦到這位1968年出生的、曾經是中國最富有的互聯網冒險家身上時，臺下觀眾聽到了他演講的主題：“傳統產業如何擁抱互聯網”。當他講話時，背后的藍色幕布隨即閃現出彩色字體：尋找服務。

聽眾大部分是傳統企業主。他們屏息凝神，竭力用耳朵從談話中尋找著某些關鍵信息。臺下有人感慨，時代變化太塊，連一度站在潮流尖端的李彥宏如今也開始談論傳統產業轉型的問題。李彥宏講話中出現頻率第二高的詞匯是“轉型”。并不快的語速帶有一種緊迫感。當他滔滔不絕地希望把百度的新產品和新理念介紹給那些傳統企業主時，不少人仍表達了不解。講臺上的演講者和臺下的聽眾共同構筑的談話空間，傳達了一種普遍的焦慮：在商業邏輯迭代更新如此頻速的今天，傳統行業冗余的組織結構讓它們難以應對新的形勢。但具體如何做，人們一臉茫然。

李彥宏極力推辭掉了在太原舉行的晉商大會，才得以把自己留在了北京的百度講臺上。山西的那些傳統企業，其共同特點在于組織結構龐大臃腫，并且與地方政府機構有千絲萬縷的曖昧聯系。當中的一部分甚至被山西省的政壇人事震動波及，剩下的，則在焦慮與自我內部改革的嘗試中消耗著時間。顯然，這一部分企業并不希望自己也落入傳統大企業的某種宿命。

財經作家吳曉波在《大敗局》里描繪的那些上世紀八九十年代中國那些“其興也勃焉，其亡也忽焉”的企業，至今令人印象深刻，它們當中的不少就是倒在了企業經營理念和組織結構僵化的問題上。即使到了新世紀的第二個十年，企業組織結構的魔咒似乎仍在奏效。

從新世紀的第一年加入WTO，到GDP在2010年超越日本成為全球第二，中國在十多年的時間里迅速成為了全球矚目的經濟明星，但中國的商業組織似乎表現平平。進入全球五百強的中國公司大多是行政命令拼湊的產物，有時候，它們就像是李鴻章組建的北洋艦隊，擁有令人印象深刻的規模和裝備，卻無法應對真正的挑戰。傳統的組織方式并沒有把勞動者的積極性和創造力有效調動出來。和中國社會各個領域的改革一樣，中國企業組織多年來的自我改革似乎總是誤入歧途，不得要領。

中層沒有未來

不過，企業自我改革的探索與努力仍在持續。中國白電企業的代表，海爾集團的首席執行官張瑞敏9月在回答記者關于海爾裁員過萬的傳言時，屢次提到了企業的“扁平化管理”，并解釋說，所謂的裁員不過是將企業的部分中層轉化為了小微創業團隊。作為國內知名的“理論型”企業家，張瑞敏的談話總是離不開西方最時髦的管理理念，凱文·凱利、克里斯·安德森等管理學界的“大咖”是他的座上賓。然而，這一切并不足以在實際層面保證企業的轉型具有可操作性。

著名的組織變革領袖湯姆·彼得斯曾經提出一個論斷：中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化運營的時代里，傳統的科層架構將會大大妨礙信息的流動、增加溝通成本，從而降低企業運營效率。因而，流程變革的最終目標就是要扁平。這個看似簡單的理論運用到企業的實際改革中會面臨不少具體問題。例如海爾集團大張旗鼓要“砍掉中層”，以及全集團的小微化組織改革，一度在一部分老員工心里產生了抵觸情緒。

傳統企業在新的商業環境下為了生存，焦慮地尋求著組織改革的路線圖，它們期望將那些冗余、難以發揮作用的企業組織剪裁掉，保留那些健康的、高效運轉的部分。愿望很美好。然而，在今天的現實環境下，受制于企業的傳統、既定思維和既得利益，企業的基因改造工程會遇到各種挑戰。適者生存物競天擇，在商業市場中的那些史前時代的“恐龍”，已經因為無法適應環境而遭遇了滅絕，這逼迫幸存者們開始了痛苦的自我改造歷程。畢竟，沒有人會希望自己的企業成為瀕臨滅絕的白鰭豚或者藏羚羊。

前三十年，驅動中國企業形成今天格局的“源動力”，直接來自于物質上的饑渴感。商人們大多來自于社會的邊緣，不被主流話語認可，企業的經營始終被一種改變貧窮狀態的愿望驅使著。它們所面臨的現實境況，幾乎與前不久去世的好萊塢明星羅賓·威廉姆斯演出的電影《幸存者游戲》如出一轍：要想贏得最終的大獎，首先你得活下去。活下去，這成為了貫穿游戲的唯一規則。

權力重組

活下去談何容易。企業組織轉型的焦慮就像一團濃郁的陰影，時刻籠罩著這些企業。就短期來看，那些先行的改革嘗試者似乎并沒有從主動的改革中獲取顯著的收益。例如蘇寧，這家知名的企業在2013年就明確了以互聯網零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯網路線圖。蘇寧老總張近東曾發下狠話，“蘇寧轉型不成功，我就不退休”。

這條充滿荊棘的轉型之路帶給蘇寧的是2013年凈利潤下跌86.32%。今年7月底，蘇寧公布的2014上半年度業績財報顯示，蘇寧營業總收入同比下降7.87%。蘇寧的轉型之路正面臨全面困境。至于一向對探討新商業模式極富熱心的海爾，在實行扁平化的企業平臺以后，財務年報似乎也受到了波及，以至于其內部的公關部門需要通過發稿的傳統方法消除負面輿論影響。

如果放寬歷史的眼界，我們會發現，除了我們提到的海爾和蘇寧，近些年來包括華為、宏碁、用友等等企業都在拷貝不少西方企業的組織管理模式，尋求變革——柯達、谷歌、3M、富士通、松下等企業都是它們乞靈的對象和樣板。內部創業、計劃書、開放式管理等理念被人們反復談論并模仿，但它們在中國的商業土壤上實踐的結果并不是十分理想。企業宣稱要達成的目標總是和現實有著明顯的差距。這個事實有點讓人沮喪，中國企業這些年的平臺化自我改造竟然無法獲得起碼的“及格”分數。

事實上，這個自我改造組織結構的過程，對傳統企業而言，注定會十分痛苦。新思維和舊思維，新的平臺玩法和習慣勢力必然會在這個過程中發生碰撞和牽扯。傳統企業中，“勞動者”和“管理者”相互對立的結構，會讓任何一方都很難理解另一方看待問題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而網絡時代帶來的商業活動中的信息透明與權力重組，使決定權轉移到了消費者的手中，企業的一個回應延遲即可能失之千里。當“顧客是第一，員工也是第一”時，企業唯有建設一個能連接員工與企業創新需求的平臺型組織，才能持續產生有益于企業自身進步的創新。這正是企業組織改革的“源動力”。

在企業漫長的組織改造過程中，有一些法則是必須提及的。

法則一：擺脫習慣勢力的影響

法則解讀

中國的企業，普遍對于“管”字看得太重，這個沿襲已久的觀念造成了企業結構普遍的臃腫、繁瑣。上下級關系、業績考核、權力爭奪成了企業內部的主題。正如奧地利劇作家伯恩哈德在《習慣勢利》中告誡人們的：原本合理的追求，在習慣勢力之下都變成了實施專制的理由，所有的努力和堅持，都成為毀滅和失敗的原因。因此，我們需要一種打破習慣的力量，從社會的角度來看待企業，以開放的眼光來看待企業組織。

習慣勢力阻礙變革

當2014年7月新的《中國企業500強排行榜》發布時，人們從上面獲得的依然是熟悉的信息。石化、電力、通信、金融等傳統企業占據了排行榜最顯著的位置，在排名數百名外的企業目錄中，我們才漸漸發現了為數不多的傳媒、創意、科技企業的名字。這似乎暗示著習慣勢力的強大，占據中國商業版圖大部分的仍然是缺乏創新動力、組織結構僵化的傳統大型企業。這些企業的內部組織建筑在等級森嚴的科層結構之上，一件簡單的工作需要向上級層層匯報。龐大的組織等級加上中國社會特有的官僚作風，所有這些習慣勢力讓任何改變成為徒勞。

《紐約時報》商業記者杜希格在暢銷書《習慣的力量》中，說過這樣一句話：“習慣的力量，比你想象的還要巨大”。企業的管理習慣會通過組織結構深入到每個員工內心，也深入到管理者的觀念。天長日久難以改變，人們開始依據大企業的習慣思維制定企業管理規則和組織結構。事實上，這并不僅僅是傳統企業的憂慮，那些“留戀過去”的科技企業也會陷入習慣力量的迷思。

例如以網絡設備聞名的思科，當市場環境驟變，面對谷歌、亞馬遜的崛起，思科依然沉浸在暫時的設備領先地位里沾沾自喜。自從2001年并購PixStream開始，信心爆棚的思科連續十年都有大的并購。據統計，思科平均六個星期就收購一家公司，可見其并購的瘋狂。眾多并購的確讓思科迅速成為一個跨越多個產品線的公司，成為傳統意義上“做大做強”的企業。

然而，并購最直接的后果并不是激勵創新，而是讓公司的組織結構變得無比龐大。為了應對多元化的業務，思科精心設計了新的管理模式，由16位高層管理人員組成“運營委員會”，由高級管理人員組成的12個“理事會”向“運營委員會”報告，數十個“管委會”向“理事會”報告。過多的委員會減緩了決策速度，因為到底最后誰說了算，沒有明確的說法。無窮的內部會議占用了過多的時間，消磨著員工的斗志和積極性。今年8月，焦頭爛額的思科不得不宣布，裁員六千多人。

改變的力量來自何處

為什么思科的改變并不成功，而像IBM、微軟這樣的企業內部組織變革卻相對容易？知名管理學者陳春花對此解釋道：“這是因為它們都在企業的成長期做好了長期發展的準備，做好了為變革投入儲備的習慣。”相反，很多國內企業并沒有在變革的時候投入儲備，因此只要變革就會影響到企業效益，造成波動。

改革可能會帶來的代價成為了一些企業止步不前的借口。它們依然習慣用傳統的觀點來衡量企業與員工的關系，衡量企業組織的構造，乃至企業的本質。西方古典主義管理學的“泰勒制”被他們奉為金科玉律。嚴格的考核、森嚴的組織等級以及機械的激勵機制所帶給員工的是猶如卓別林電影《摩登時代》一般毫無親和力、令人厭惡的工作環境。

我們今天幾乎可以篤定，傳統的組織結構與管理方法難以激發人們的積極性和創造力。在習慣勢力面前，甚至連激勵機制都失去了作用。

管理學者喬治·埃爾頓·梅奧曾做過著名的“霍桑實驗”。實驗開始時，研究人員向工人說明，工人可以盡力地工作，因為在這里實行的考核是計件工資制。但出乎意料的是，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，沒有多少提高。

即使離下班還有較為寬裕的時間，工人們也不會為了提高考核成績而主動完成額外工作。研究者通過觀察了解到工人的想法：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，公司會因此制定出更高的生產定額來。“霍桑實驗”發現，工人所需的激勵，不僅是金錢，還包括企業組織為他們帶來的安全感、和諧、歸屬感。另外還取決于員工的社會生活及組織中人與人的關系。就身處其中的員工感受而言，企業與其說是一個商業組織，不如說更像一個社會組織。改善企業內部“社會環境”的愿望，就是變革的力量。

案例：“零工傷”的美國鋁業

當我們談論企業組織結構改革的時候，我們在談什么？美國前財政部長保羅·奧尼爾給出的答案是：改變習慣。那時，他還是美國鋁業公司新任CEO。

那一年美國鋁業公司財年業績大幅下滑，管理混亂，士氣不振。所有的投資者、媒體、股民都在期望奧尼爾立刻拿出令人振奮的計劃。然而，他在上任前的第一次媒體見面會上卻這樣描述自己的主張：要成為全美、全世界最安全的企業，要零工傷！

簡直莫名其妙！無論記者還是從業人員都對這個目標感到吃驚。零工傷？作為鋁業公司，生產事故根本無法避免，如此要求不但苛刻，而且看上去與改善公司現狀根本毫不相干。有投資分析師大為驚愕，第二天就宣布拋售股票。

然而，讓人意想不到的是，奇跡發生了。美國鋁業當年的利潤大幅上升，5年后股價翻番！奧尼爾硬是用一個“零工傷”的“奇葩”規定，將尾大不掉的傳統企業拉出泥潭。

奧尼爾這樣解釋改革的成功：一項改革，你不能要求大家怎么做，你必須破壞一個舊的習慣，建立一個新的習慣，讓新的習慣成為公司整體習慣革新的源泉。原來，“零工傷”直指的命門是公司阻滯臃腫的各級溝通體系。

要求其實很簡單：一個員工受傷了，24小時內必須要匯報到奧尼爾處，同時提供改正措施。然而這個簡單的新規，所帶來的改變是顛覆性的：要在美鋁這么一個龐大的公司，在24小時內將處于公司最低層的車間情況傳遞給處于公司最高層的奧尼爾。這意味著總部與分部、分部與工廠廠長、廠長與車間、車間與工人時刻保持最緊密的聯系、最高效的信息傳遞速度。由此，一個簡單的新規，重構了原來的企業信息交換體系。

奧尼爾用這個政策，重設了公司的時鐘（24小時），進而改變了基層的信息交互規則（各級都重塑了溝通體系），從而塑造了一種核心習慣。最后，這種習慣蔓延開來，影響整個公司的轉型。在上下信息溝通節奏加快的背景下，底層的很多經理、工人參與到公司的管理中，提出很多改變作業流程的建議，公司內參與度和士氣都逐步恢復。所謂“不積跬步，無以至千里”，一個匯報流程的更改，涉及到企業組織層面的重大調整。

當美國鋁業的新任董事長柯菲德2014年出現在達沃斯論壇上時，他提出了“每一個人每一個公司都能夠以平等透明的方式，來獲取到他們發展所需要的資本”的企業管理期望。這也是一種更好的企業組織所要達到的目的。正如美國鋁業的歷史案例告訴我們的，這種打破習慣的力量，往往來自于對一個固有習慣的打破。

法則二：“平臺組織”的可能性

法則解讀

8月底，萬達、騰訊、百度三家大佬聯合做電商的新聞，似乎讓人們看見了在這個社區化和連接無所不在的時代，從“小而美”走向“好而強”的新商業路徑。強強之間的聯合，毋寧說是企業組織的平臺化聯合。O2O、核心業務外包、眾籌聚合、優勢互補……我們還可以舉出一堆相關詞，它們共同撬開了傳統產業原本板結、僵化的企業組織結構。平臺的調整，成為了企業組織結構調整的一大方向。

外放的商業平臺

傳統行業在經歷一場巨變，這幾乎逼迫著每個企業進行自我的改革。

1960年代，阿波羅衛星的電氣控制系統還沒有現在最簡單、最普通的一輛經濟型轎車的系統復雜。但制造阿波羅衛星的電氣控制系統的時間，卻遠遠超過了制造一輛經濟型轎車的時間。較之阿波羅衛星，近年來制造業的現實，足以說明新的協同合作局面的到來。在傳統模式下，研發部門在開展方案設計、產品研發時需要組建設計研發團隊，其間需要涉及大量的瑣碎工作，加上研發環境配置等等，該模式所展開的一系列工作瑣碎而費時費力。

與之相比，當今更為“時髦”的企業組織模式，是把企業內部的業務以平臺化方式分派出去。《連線》雜志資深編輯杰夫·豪把它稱為眾包模式。

美國的無線T恤公司Threadless是平臺組織的代表性樣板。無線T恤是一家位于美國芝加哥的T恤衫設計公司。這家經營傳統產品的公司的特別之處在于它采用平臺商業模式作為經營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。

在它的網站上，藝術家們可以上傳自己設計的T恤圖案，然后由網友們投票。得到最高票數的作品會被印在衣服上，每件售價從18到24美元不等。中標的藝術家則能獲得2000美元的報酬和500美元的網購代金券。因為只生產顧客們確定會喜歡的那些東西， 所以Threadless從成立之初就一直保持盈利狀態。

越來越多的傳統公司已開始深度嘗試平臺外放的模式。2002年，瑪氏公司在全球發起海選，為其M&M巧克力豆尋找新顏色，吸引了超過1000萬巧克力愛好者參加（最后紫色獲勝）。 2003年，至少36萬名冰激凌愛好者投票，選中Primary Berry Graham（梅子餅干）口味加入到Ben & Jerrys的冰激凌系列中。

高手在民間

通過平臺，一個很簡單的線上眾包模式即可解決原本復雜的問題。實際上，它是讓身在各處的人組成一個虛擬的團隊，在網上形成一個虛擬系統，組成之后，任務自動會分到這些民間牛人手中。民間臥虎藏龍，隨時都有高手出現，譬如釣魚的姜子牙、討飯的韓信、賣鞋的劉備，所以平臺是“眾包測試”最常見的載體。

2006 年 6 月《連線》的那篇《眾包的崛起》，是趙嘉敏多年后還時常會提起的文章。文章提到的利用互聯網將工作分配出去、發現創意或解決技術問題的觀點深深地影響了他。因此，他的觀點與作者杰夫·豪十分相近。企業可以充分利用志愿者大軍的創意和能力——這些志愿者具備完成任務的技能，愿意利用業余時間工作，滿足于對其服務收取小額報酬，甚至不計報酬。

作為譯言網和東西網的創始人，趙嘉敏深知用平臺取代傳統組織的重要性。他舉例說，平臺模式其實在古代就有了，古代官府在緝拿犯人的時候，會貼出犯人的頭像，懸賞緝拿，這是集思廣益。這種做法可以盡可能的集中大多數人的智慧，因為一個人再厲害也比不上發動群眾的力量大。

“高手在民間”，這是否意味著承載民間高手的平臺是一個免費平臺呢？曾經在國內熱賣的《史蒂夫·喬布斯傳》中文版正是通過譯言網和東西網眾包給網友翻譯的形式，在20天內快速完成。中信出版社只是起到一個資源銜接的作用。到目前為止，通過網友眾包翻譯，譯言已經和國內多家傳統出版社合作出版了數十部書稿。

當讀者和移動端付費用戶看到《抉擇時刻》、《史蒂夫·喬布斯傳》的譯者一欄中清晰地寫著“東西網”時，傳統的翻譯出版商業模式已悄悄發生了變化。“當專業不再專業的時候，你就不是專業了。經過門檻降低，大家都進來，然后再分層級。未來的不同在于有了網絡，將信息融合在一起然后去協作。”趙嘉敏說。降低門檻，并不意味著商業價值的消失，相反，我們大可利用眾人的智慧搭建出新的企業結構，創造新的商業增長點。

案例：蘇寧能復制Quirky模式嗎？

紐約28街606西7樓。在紐約錯綜復雜的街區里，這兒并不算特別顯眼。創客公司Quirky低調地坐落于此。它的創始人Ber，當年還只是個二十多歲的男孩。Ben在2009年6月公開推出了Quirky——一個讓每個人都可以成為發明家的平臺，這個創意平臺很快獲得了美國媒體的關注。從《紐約時報》到《商業周刊》，Quirky被美國知名媒體紛紛報道，曝光率頗高。

這個在大洋彼岸成立不久的創意公司，最近成了專注做傳統電商的蘇寧電器模仿的榜樣。2014年7月，蘇寧正式發布眾包平臺。這個平臺是一個提供從“創意—作品—產品—商品—用品”各個階段所需眾包服務的總體解決方案。據其透露，2015年“蘇寧眾包”的目標是250億元，2017年銷售額將達450億元。

450億元大概相當于去年京東營業收入的一半，國美的全年營收，比當當網營收的7倍還多。人們不禁會問，蘇寧自我的平臺化改造，把業務都外包出去的策略，究竟多大程度上是靠譜的？

首先我們不得不追問蘇寧的平臺外包應該算是哪種形式的眾包。表面上看，它最接近于Quirky這樣的創新社區。蘇寧目前已經聚集洛可可等幾十家設計機構和工作室，多家投資基金、科研機構、高校團隊及品牌，以及無數“極客”。蘇寧的意圖是想擺脫單純渠道商的尷尬地位，通過眾包占領創意、設計、研發甚至到制造的高地，輔以自身完善的實體銷售網絡和配送渠道。

在蘇寧眾包模式下，采銷模式將變為C2B2C。即：根據消費者需求，向供貨商反向定制產品，采用預售、包銷定制等多種方式靈活銷售。如果蘇寧順利完成產業鏈的向上整合，打造一個貫穿產業鏈首尾兩端的產品業務群，也許450億元并非一個遙不可及的數字。

然而，現實總是很骨感。蘇寧與其致力模仿的Quirky尚有差距。在Quirky上，一款產品從概念起草開始、到功能設置、外觀設計，直至最后的產品命名和宣傳語征集都由大眾直接參與。在每個環節上，一款創新產品都會獲得“支持點”，類似于網友投票。

當我們進入Quirky頁面時，發現簡單的設計、清晰的思路，映射出Quirky獨有的特色。經過簡單的注冊，你就可以開始用“最簡單的方式讓你的創意成為現實”了。而這一切的定價是10美元——一個合適的分享創意的價格。然而，我們打開蘇寧眾包的網站，會發現蘇寧目前還沒有創建一個成熟的創新社區，而是借助一個非常具有中國特色的組織：中國工業設計協會。從本質上講，蘇寧還是在利用自己的渠道賣產品，這依然是在國內普遍缺乏成熟創新社區之下的權宜之計。

法則三：打造內部利益共同體

法則解讀

共同的利益讓企業內部人與人之間的關系變得牢固。比爾·蓋茨在他的《管理日志》中曾記錄下重要的一條：當我們幫助伙伴獲得成功的時候，伙伴也會幫助我們。在企業內部打造一個鏈接人人的利益共同體，這將會比傳統意義上任何嚴格的科層設計更有效率。

像蜜蜂一樣的員工

18世紀初期，荷蘭的思想家曼德維爾出版了著名的《蜜蜂的寓言》，這本小冊子在后世引起了強烈的反響。里邊，曼德維爾通過觀察蜂群，發現蜂群的工作效率如此之高，并不是因為存在著一個對蜜蜂的管理者，而是因為每一只蜜蜂在蜂群里都在最大程度地追求自身的利益。單個蜜蜂之間的利益競爭關系，最后在總體上促進了整個蜂群的利益。

企業的內部管理是否也應該如此呢？員工就像是采蜜的工蜂，整個企業的組織就像一個大蜂巢，只有當每個蜜蜂都最大化自己利益時，整個蜂群的集體利益才會最大化。有生物學家據此總結出“蜂群效應”：單個蜜蜂或螞蟻的物質基礎和精神構造均無智能可言，可是，一群蜜蜂或一群螞蟻聚集在一起，就能產生建造精巧的蜂房、合作搬運巨物等智能行為。這種力量有多大？如果是放在企業內部，將會極大程度提升效率。能否激發蜜蜂的工作欲望，是企業能否實現“蜂群效應”的前提。

美國的晨星公司就像是一家具有“蜂群組織特性”的公司。這里沒有正式職位的管理者與階層結構，每個員工，不論何種角色都實施自我管理，他們透過對自己和他人的“承諾契約書”，驅動員工自發性做出對自己、同伴、顧客、供貨商及公司最有價值的事。

企業家的角色成為了蜂場里的養蜂人。當員工進入公司，就是進入一個自由選擇的市場，必須去尋找與自己有關的交易對象，建立契約，并以契約中的內容定義自己的工作。每個人在組織中都像一個自由的蜜蜂，有充分的自由決定自己做什么、如何動用資金與規劃預算，并由充分透明與清楚的各項信息計算自己的行動方案。晨星的創立者Rufer為了實現員工的自由、激發員工的自發性創新，把原本刻板的公司轉換成了自由人的聯合組織。

“自由人的聯合體”

不過，人類畢竟不是蜜蜂，企業的經營不可能簡單地把工人當做蜜蜂或一顆螺絲釘。2014年4月，格力集團董事長董明珠在與經濟學家周其仁的對話中，說出了“不尊重工人不可能做好產品”之語，并說，如果企業不尊重工人，不創造氛圍讓他有努力的動力，“我們一定斗不過工資上漲，一定會在越南、印度開放以后，我們的工人就不行了。”

企業家們的焦慮還不止于此，除了人力成本的上漲，員工對企業忠誠度的減低，傳統企業面臨的更重要問題是員工與企業沒有“心”的交流。在道德上，企業甚至一度和員工對立。那種缺乏歸屬感的企業文化，被傳統死板的企業科層架構所塑造。富士康連續發生的十幾次員工跳樓事件也促使企業家反思：如何改造企業與員工之間的連接體系，讓企業和人無縫對接，最終使企業真正成為承載人的價值平臺，而不是扼殺創造性的官僚組織？

人們應該還記得當年轟動一時的《華為基本法》。1998年，處于轉型焦慮中的創始人任正非將這個企業內部法則確定為華為的“管理大綱”。這部曾被不少中國企業推崇的《華為基本法》，其實很大程度上來自于任正非早年定下的江湖規矩，如“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”。然而，時過境遷，帶有傳統“江湖氣”的法則難以回答今天關于企業人員結構改革的詰問。“慈不掌兵，義不理財”的古訓已經落伍。“利益”和“人性化”，在今天反倒是顯示出愈加明顯的兼容性。

我們不妨再換個角度理解，企業組織結構的“利益化”其實就是一種“人性化”改造。被尊為日本“經營之圣、人生之師”的稻盛和夫推崇的“阿米巴經營”模式，所承載的本質便是企業組織對人的尊重。稻盛和夫在經營者與員工之間構建家庭成員般的人際關系，直截了當地把公司的實情告訴大家，構建了“利益—人性”的基層組織結構。全體員工在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。最大程度上釋放了人的自由的結果，使得稻盛和夫成為唯一一位創辦兩家世界500強公司的企業家。

京瓷中國的總經理孫有安說，以他和稻盛和夫的接觸來看，稻盛和夫的管理思想充滿了雙贏、共贏的意識，考慮自己的時候要考慮到對方，將眾人的利益扭結在一起。馬克思曾在《共產黨宣言》里把人類社會組織最美好的形態描繪為“自由人的聯合體”，這一點，似乎在企業層面已具有實現的可能。

案例：芬尼克茲，用利益鎖住人才

位于廣州的芬尼克茲是一家2002年創辦的空氣源熱泵產銷公司，目前年營收約五億元。當年，宗毅和張利合伙創辦了芬尼克茲僅僅兩年后，就遇到個大麻煩。一名銷售高管突然離職，想自立門戶當老板，而芬尼克茲80%的銷售業務掌握在這人手中，假如大客戶都被這名高管帶走，后果可想而知。

所幸，這名高管的離去沒有在實質上影響到公司的整體銷售。但這次事件迫使宗毅和合伙人反思，怎么留住企業人才，確保這樣的事不再發生？

幾年前，芬尼克茲開始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創設，由公司幾個高管參與投資成立一家新公司。“這種想創業的員工，你給再高的工資也沒有用。”宗毅說，對于那些有想法的人來說，他想去當老板，誰都擋不住。最后想來想去，他覺得最好的解決辦法還得是在制度上做文章。“這種創業型的人才也是我們需要的。他不就是要創業嗎，你就讓他創。沒得選，這是唯一的辦法。”

新公司的投資回報激起了員工的信心。芬尼克茲接連的內部創業，已成立了圍繞原公司業務的七家員工新創公司，且均有良好成效。在這幾年的內部創業歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創業機制，將組織變成了連接優秀員工與創業機會的平臺。

這種內部創業機制真正起到的作用有多大？先來看一組數據。迄今為止，芬尼克茲平臺上共有7個新公司。這些仿造市場原則建立起來的“虛擬公司”，先在內部的“船業大賽”獲得競爭和認可，然后投入實踐。這種小范圍的“內部創業”模式，早在10年前深圳華為公司內部就推行過，當時華為的《關于內部創業的管理規定》， 規定凡是在公司工作滿兩年以上的員工， 都可以申請離職創業。但是，實際上華為涉及到的創業業務很多是餐飲、公交等等非核心的業務范圍，遠遠構不上“基因改造”的層面。芬尼克茲的平臺化自我顛覆，實際上走得更深更遠。

中山大學管理學院副教授、 創業中心副主任任榮偉這樣描述企業內部創業的動因：“在一些大型組織內，日益龐大的結構體制使得公司規模變得日益龐大，官僚主義盛行，工作程序復雜并且等級森嚴。這往往導致了對創新的壓制。”內部的創業，一定程度上突破了這種壓制。

不過說到底，芬尼克茲的平臺創業畢竟跟獨立創業不一樣。這個游戲的基本規則就是兩位創始人宗毅和張利的控股地位，他們的理由是公司最終還是要集中，總得有人說話算數。所以，即使是內部創業大賽，其實哪個項目好，哪個不靠譜，他們心里已經有明確的預期。對于那些希望在內部創業的人，想法雖多，但并不具備承擔巨大風險的能力。借助于母體的孵化，利用現有的企業資源完成平臺上“人的聯合”，似乎是他們創業初期最佳的選擇。

法則四：從企業到孵化器的轉型

法則解讀

傳統企業臃腫肥大的體型就像是白堊紀時代的恐龍，對它們來說，如何避免將來成為化石是一大生存難題。企業在組織結構上的“瘦身”，不僅僅是一種經營上的自救，更是企業存在形態的轉變。在這個“一切堅固的都煙消云散”的小時代，企業得學會做減法，在精簡自身結構的同時，用自己原本龐大的身軀孕育出小而美的新生命。

飛翔的恐龍

看看那些擁有恐龍一般巨碩體型的跨國公司和企業：美國的太平洋電力、克萊斯勒、通用汽車和那些一度風光無比的金融機構。傳統制造業內，這些體型龐大的商業巨獸，就像是白堊紀時代的恐龍，它們的巨型身體無疑是在弱肉強食的自然界存活的根本，但這也意味著對于氣候環境變化的低適應能力。

誰也不會想到其崩潰會如此之快。正如《紐約時報》財經記者安德魯·索爾金在《大而不倒》一書里告誡人們的：當個別企業和金融集團的龐大已經達到可以影響系統性風險的程度，過去引以為傲的優勢——“大”，反而成了一個甩不掉的風險包袱。如果我們順著索爾金的思路反推，將企業“大”的結構變為“小”的組織，是否能減輕風險和負擔，讓企業的經營別開生面，出現轉機呢？

答案幾乎是肯定的。在古生物史上，恐龍并非悉數滅絕，它們當中善于適應環境的一個族群改變了自己的基因構成，在漫長的進化史中把體型不斷縮小，并長出了羽翼，成為今天飛翔在天空的鳥類。那些似乎與生俱來具有“恐龍”基因的企業，有一部分已經倒地死亡，當中也有另一些在進化改良自己的基因構成。一個典型的例子就是全球最大消費品集團寶潔。

以美容和個人護理部門為例，寶潔在2000年至2007年，品牌由7個增加至超過20個，雖然盈利增長超過3倍，但是幾乎都是由潘婷、海飛絲、玉蘭油、SK-II和一些香水品牌貢獻，而其自身的業績并沒有明顯的改善，甚至還一度陷入增長危機。

寶潔前任CEO雷富禮重新回歸后，曾放話說寶潔要剝離90到100個小品牌，發展那些過去三年為集團貢獻90%～95%盈利的品牌。并且在中國，減品牌的“新政”推出前，寶潔剛剛宣布撤銷營銷職位，營銷總監轉型為品牌總監，營銷部門更名為品牌管理部門。

“少即是多”這條設計界的原則出現在寶潔新的策略中，一向以多品牌經營為主的日化巨頭在新的市場環境下開始求變，自我改造臃腫的企業結構。

小微化捷徑

關于結構調整，海爾熱泵企劃經理周浩對于自己的這塊業務是滿意的，因為工作流程不再像過去那樣需要層層匯報上級。“好幾個領導，有的點頭有的搖頭，還有的甚至沒到會”。作為80后，他對傳統的官僚制企業架構并沒好感，過去這種開會的方式讓他經常對工作不知所措。現在，周浩需要匯報的對象變少了，甚至少到只有“一個”——用戶。

KPI的考核方法已經逐漸在海爾內部被淘汰，現在的產品都是由用戶打分。

像海爾這樣的傳統巨型企業，管理失控和官僚化始終是個隱憂。過去，我們聽到過不少例子：比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團隊氛圍和上級管理，故意放慢拓展工作節奏，或降低渠道服務標準……如此種種，不一而足。

在大面積需求井噴的年代，明顯的大批量市場需求也會拉動組織前行。但當“小需求”時代來臨，一切都改變了。這是需求個性化非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代。海爾的首席執行官張瑞敏由此提出了將企業“小微化”的想法。“剩者為王”是他常掛在嘴邊的說法，要想“剩下來”，首先得把基因由大變小。

這個改革的過程并不輕松。“家電巨頭海爾今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”是社會對海爾的小微化、扁平化改革常見的簡單解讀。但是，人們并不會去深究，這1萬多中層管理者其實絕大部分都轉變為了海爾平臺上的“小微主”，成為了平臺創業者，無論是主動還是被動，他們都不得不率領小團隊開始經營自己依托于海爾平臺的小型“準公司”。海爾以部分控股、提供資源等手段幫助這些企業成長。這家企業儼然已經由傳統企業蛻變為了專門服務小微企業的“孵化器”。

孵化自微創平臺的“雷神”

從2013年7月到12月，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世。首發500臺售罄后，3萬人預定；二批3000臺，20分鐘即被搶購一空；問世僅半年便成為京東商城游戲本銷量亞軍。無數網友驚呼，來頭很“小”的雷神電腦如此強勁的勢頭大有重現當年“小米”手機萬人搶購的神話。

一般人所不知道的是，這款產品是出自海爾的創業孵化器。來自傳統企業海爾的三個80后員工組建了“雷神小微團隊”，而“雷神”電腦上，既沒有“海爾”的LOGO，也并不是由青島海爾生產，它實際的生產廠家是藍天代工廠。

“一開始我們沒有想那么多，源頭還是基于去年整個集團推的一個小微經營體以及超利分享的機制。如果能為公司帶來收益，那公司留下合理的收益以后，剩下的就是超利分享了。現在這是公司一個大的導向、大的流程。”創始人李艷兵說。

作為直接對雷神負責的平臺主，路凱林描繪了一個可以稱為“三步走”的夢想：雷神未來還將進入游戲手機、客廳游戲機等相關的硬件行業，進而涉足游戲領域，制作游戲音樂、動漫、電影等產品。這幾乎就是他們對外宣稱的一份“獨立宣言”。

雷神起源上出自海爾集團，是在海爾孵化下迅速成長起來的小企業，在經歷了內部孵化過程后，開始實現包括品牌在內的完全獨立運營。雷神通過參加創業大賽等方式，與外部風投進行接觸。雷神引入風投的目的，并不只是為了增加資本投入。一位項目負責人說：“雷神不僅缺錢，更缺資源。” 雷神最希望引入的，是風投能夠帶來的與創業和行業相關的經驗、知識和資源。創業之初，他們大量利用了海爾自身的資源，比如財務、采購、質檢和售后服務等職能。但逐漸獨立之后，就像剛長出羽毛的鳥類，必須在跌跌撞撞中學會飛翔。

作為“孵化器”的海爾在不斷推進雷神成為獨立注冊公司。與海爾其他業務不同，雷神團隊采用不同的名片，也將建立自己的官網，而未來的股權結構也正在商定。最終，它將走向獨立，一個完整的、自足的公司組織形態，一只羽翼豐滿的成鳥。

對于一個把企業自身平臺化、從經營傳統業務到轉變為孵化器的傳統企業，海爾大膽的自我改革試驗令人無法忽視。但依照市場原則孵化微創企業的過程，依然面臨著各方面的挑戰。雷神等小微企業在“獨立”過程中遇到的第一個問題，就是創業團隊的界定問題，而風投問得最多的問題，也是雷神與海爾的關系。當雷神發展到一定規模，不對團隊進行清晰的界定，不給成員以歸屬感，將很難進一步激發他們的創業熱情。團隊成員的界定，不僅僅涉及利益分享，也涉及到了風投對雷神的估值等等具體問題。

編 輯 彭 靖 liqing326@163.com