初創公司如何量身打造OKRs

2013年，Swipely員工數量已從30名猛增至80名，團隊膨脹裂變，每個人都有了新的角色，要接收新的指令。在業績強勁增長的同時，公司也處于企業文化、生產效率和市場定位最為微妙的持續變化過程中。在公司急速擴張、員工多達 50名時，CEO 安格斯·戴維斯明白，他必須要采取一些行動來確保團隊穩固前進了。

初識OKRs

戴維斯決定采用一套已頗知名的管理系統——OKRs（Objectives And Key Results）。該系統最早因英特爾而走紅，現在，Google也要求員工列出各自工作目標以及用于實現該目標的可量化行動。

這是一個專為問責而設計的體系，它以得分高低作為重要標尺。戴維斯知道，他必須在此基礎上更進一步。1996年，在成為Netscape 最年輕員工后，戴維斯曾致力于該公司 Mozilla項目，后與Mike McCue聯合創辦了Tellme公司，在過去這些年中，他真切地感受到，實施一項能夠帶來實際改變的計劃是多么困難。

這就是為什么在Swipely，OKRs不僅僅是一個目標設定系統，而且已成為聚合整個公司資源、提升公司運行層級的重要手段。它很快成為了Swipely企業文化之基，幫助公司在2013年秋季創紀錄地完成銷售額10億美元。

這是怎么做到的？戴維斯說，一切歸結于執行。事實上，不能因為一個系統之前功勛卓越，就說它是萬能的，還是要具體問題具體分析，必須搞清楚如何讓 OKRs為你的企業有效工作。

Swipely把OKRs的核心調整為，少關注行動項目，多關注共同協作。現實的情況是，系統是必要的。“公司收入已增長到8位數，有很多團隊通過互相支持，獲得了成功，如今已沒有哪一個人能掌握組織內部的一切。”戴維斯說， “正確看待OKRs的方式是，把它當作一種溝通方式，這將使目標更為明確。”

在Swipely，OKRs的構成包括：一個高級別的目標，一個更加具體的描述——為什么這個目標很重要，一個總結——個人目標如何與所在團隊目標、整個公司目標聯系在一起，三到五個已取得的關鍵成果——這些成果有助于最終目標的實現。

當個人目標直接而清晰地與公司發展目標相對應時，他們會頓時精神振奮，視野也將更為寬廣。公開化讓所有人都能看到彼此的工作，員工們不再覺得自己像是隔離在真空中或為了上級的突發奇想而辛苦工作。這樣一來， OKRs就成為一個內置的索要資源的管道，或尋求同事幫助的便捷方式。

“公共目標的達成，有利于改變人們向他人尋求幫助時的思路。”戴維斯說。在OKRs理念執行層面，Swipely全力推動良性對話方式在員工中間形成風氣，而融洽溝通可緩解焦慮情緒，能夠讓員工更有創造力。

OKRs再造

Swipely的OKRs系統和Google的不同，而Google的又和英特爾的不同，但有些關鍵原則卻是共通的。正如戴維斯所說：“不同教堂或寺廟對哲學可能有著不同的解讀，但從大的哲學體系上講，其實他們的理論精髓是一樣的。”

高性能 OKRs系統普遍具有以下共性：

其一，在可量化基礎上，有對實際效果的追蹤能力。關鍵成果不是你打算采取什么行動，而是讓數字來說明，你已經完成了多少任務。例如，如果瑪麗的目的是為了提升銷售開發能力，那她的一個關鍵成果可能是，每星期花上 2個小時去向詹妮弗——團隊中銷售開發能力最強的那個人討教。

其二，它已成為員工每季度、每周、每天都要關注的事情。這種持續性，有利于人們將目標設定作為自己的一種工作習慣，它將改變人們看待和完成每日工作的方式。“這樣設定常規里程碑，將推動你不斷思考下一步該做些什么，你的個人發展目標將因此而逐步提高。”戴維斯說。

其三，具備彈性。大多數人不會認為完成任務的70%是一個好成績，但對于OKRs而言，這已近乎完美。因為員工大都希望將自己的目標設定得足夠雄心勃勃，甚至要挑戰個人極限。當每個人都這樣做時，它會迫使大家在尋求他人幫助時，更為講究對話技巧。

通過下面一例，戴維斯希望幫助人們更好地理解 OKRs：

員工：保羅，Swipely公司工程師團隊成員。

目的：實施[X]功能，以提高參與度。

說明：我們的[X]可以讓商家在任何地方都能接入Swipely，從而提高參與度、價值和差異化，這些都可降低客戶流失率，有利于商家提供差異化產品和新的、令人興奮的價值主張。

定位：公司整體目標為，打造一款備受商家青睞的必備工具，其中有一個重要結果，即實施 [X]產品，提高用戶黏性，在銷售過程中為顧客創造愉悅心情。實施 [X]的個人目標與公司大目標 。

主要成果：

X年X月X日，向目標設備傳輸alpha版本，從10 個早期客戶處獲取測試反饋。X年X月X日，提供屏幕截圖或視頻截屏，用以配合APP市場營銷的啟動。X年X月X 日，發布beta版本。beta版本實現日活躍用戶數量或月活躍用戶數量目標。

戴維斯花了很長時間用來研究各類OKRs模型及相關資料。正如他在說明文件中所言：“OKRs對我，對我們的董事會，都極其重要，或許對你也同樣重要。”在Swipely，每位員工都有自己的明確目標，特別是那些與提升自身技能緊密相關的目標，這是他們職業發展的重要組成部分。”

OKRs推出后，每季度首次全員大會都要就此進行討論。“我們的想法是，會議一開始，快速回顧上一季度的運行效果，然后用剩下的時間探討一下如何進一步優化現行OKRs，以及為什么此舉很重要。接下來才是談論下一季度的發展目標。”

在此類會議中，戴維斯通常會要求各部門負責人先講一下他們過去一個季度做了哪些和OKRs相左的事情，再談未來三個月的計劃。“會議結束后，大家走出會議室時，每個人都應已非常清楚公司的未來發展方向，以及為什么是這樣一個方向。”戴維斯說。

大家都熱衷于給自己打分，而劃掉每日待辦事項是一個基本目標。但當涉及到有效目標設定時，你大概永遠也不可能做到100%完成。不把目標設置得很高，你就永遠不會發現自己的真正問題所在。

當你明知業績提升10%，對你來說輕而易舉，但你仍如此設定目標，這當然是遠遠不夠的，這意味著未來一段時間內，你將仍然做同樣的事情，而難度只增加了一點點。

“但如果我對你提出要求的是，業績必須提高50%才行，你可能會說，天哪，我得全力克服這個難題，或者，我得重新考慮下如何解決X或Y了。這是OKRs的題中應有之義。當你定下更高的目標時，你會特別努力地去思考如何才能將其實現。”戴維斯稱。

發揮員工能動性

雖然有些公司已把OKRs結果納入年度績效考核體系，但戴維斯堅決拋棄了這一做法，尤其是涉及獎金問題時。“在設計初衷上，OKRs原本就不是一個與員工利益相對立的威脅性武器，而是調動大家積極性和鼓勵相互協作的工具，它有助于提高團隊透明度、員工責任意識以及彼此的相互信任。”

例如，Swipely的銷售團隊有一部分獎金是和團隊成員完成的交易數量相掛鉤的，這當然是講得通的。但如果OKRs總是和錢扯上關系，員工將各自為戰，這將造成發展目標的分散和混亂。在此基礎上，一位銷售人員絕不會制定提升培訓水準的工作目標，即使那對公司整體發展是至關重要的。

這并非唯一問題。“如果我們把OKRs納入到績效考核體系中，懲罰得分低于預期的員工，比如讓他的獎金泡湯等，這只會讓他對OKRs心生憎惡，他不會再主動提高目標，不會再努力自我提升。總之，他們會尋找安全區域，而這時，公司發展將停滯不前。”

在績效考核和OKRs之間拉開距離，還有另外一個積極作用。在Swipely建立OKRs系統前，大部分員工拿到的工作評估都是大段文字，而現在，定期的OKRs更新和評論促使員工之間、員工與部門經理之間的溝通更為深入廣泛，隨著時間的推移，彼此有了更多了解，而這對公司發展更有價值。

在Swipely，OKRs不只是每一季度的工作事務。戴維斯每周都會檢查他的即時報告，并鼓勵他的管理團隊也這么做。他們認為，大家應該定期更新自己的OKRs，并公開為此負起責任來，戴維斯甚至以此來安排公司管理會議。

“每次開會我都會讓大家一一列出他們的小成就——他們自己或團隊在上周取得的突出成果。然后我說，OK，現在看看你的OKRs，已經取得了哪些進展，哪些事情仍然讓你徹夜難眠，哪里需要幫忙。會上，每個人都會分享一兩個自己最焦慮的問題，然后會議就被引導到這一方向上來了。因為大家始終將注意力集中在了排除障礙上，所以從不覺得這是在浪費時間。”戴維斯說。

在管理會議之外，戴維斯認為，OKRs使得員工比以往更加專注，公司更容易收集反饋意見。Swipely鼓勵員工花費一定時間確定自己的OKRs，然后與所在部門經理交流，提出自己的反饋意見。此更新應該在新季度開始一周內完成，那時，前一季度的OKRs剛剛被打分和討論。

技能培訓是Swipely OKRs系統的一大重點，戴維斯特別熱衷于幫助員工在其期望領域獲得發展。

“事實上，我們要求銷售團隊每一成員至少要設定一項技能發展目標。這與設定銷售額不同，它更關乎個人職業發展。它可以很簡單，比如有人只是希望能夠閱讀到某一特定領域的書籍。”戴維斯稱。

戴維斯每個月都要和銷售部門主管召開走廊會議，看看每個人的技能發展目標進度如何，是否需要動用公司資源幫助他們。

“采用OKRs，是因為我們已具備了一定規模，無論我自己，還是整個管理團隊都無法、也不想在每一個小決策上花費太多精力。現在，公司每位員工都會在這一框架內做出對Swipely發展最有利的決策，而且我們已有用于員工提升新技能的支持系統，后者將推動團隊業務水準不斷攀升新高度。”戴維斯稱。

（文章來源/《First Round Review》 翻譯/史翔宇）