波音聰明反被聰明誤

“夢想”又出問題了。

2014年3月7日，波音公司宣布，他們在目前生產(chǎn)中的40架787“夢想客機”主機翼上發(fā)現(xiàn)了細(xì)微裂縫。盡管波音宣稱已交付的飛機上均不存在此問題，并且該問題也不會延遲今年預(yù)訂的110架客機交付，但“夢想”的故障履歷已經(jīng)足夠豐富：零件尺寸不合無法組裝、漏油、剎車故障、計算機系統(tǒng)誤報還有駕駛艙玻璃出現(xiàn)裂紋，甚至連鋰電池過熱起火導(dǎo)致全線禁飛這等要命的事情都發(fā)生過了，這次又是主機翼出問題，“夢想”實在是麻煩重重。

同樣是造飛機，為什么波音787比它的前輩和同僚出的問題都多？只要細(xì)細(xì)查看這些故障，我們就知道，這都是反傳統(tǒng)外包惹的禍。

反傳統(tǒng)

對于飛機制造商來說，外包本不是新鮮的做法。以波音737為例，它有接近50%的部件是在波音公司以外的地方生產(chǎn)，比如說，其垂直安定面由中國西安飛機工業(yè)有限公司提供，翼尖小翼在日本川崎制造，艙門來自佛羅里達(dá)，而主起落架艙門則是臺灣航空工業(yè)發(fā)展集團(tuán)出品。然而，不管這些部件在哪里生產(chǎn)，它們都會統(tǒng)一回到波音手里，由波音公司進(jìn)行組裝，然后交付給客戶。

如果沿用波音737的研發(fā)生產(chǎn)方式，那么，波音787的研發(fā)時間為6年，研發(fā)成本也將達(dá)到100億美元，而這對于波音來說并不夠理想。于是，他們決定效仿豐田汽車，采用了一種反傳統(tǒng)式的分級外包方法。

首先，波音跟50家左右的部件制造商結(jié)成一級戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這里面有美國精靈航空公司、日本三菱重工和意大利阿萊尼亞宇航公司等等。波音給一級戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商們賦予了前所未有的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)權(quán)限和項目責(zé)任。比如說，精靈系統(tǒng)航空公司負(fù)責(zé)制造機頭41段和前機身，那么他們不僅需要將這些地方組裝好，還得負(fù)責(zé)安裝駕駛艙、前起落架、通用計算機系統(tǒng)以及布線、液壓和控制器等機頭和前機身的功能部件，并使之與中機身段相連接。

然后這些一級戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商們，就會再去尋找次級供應(yīng)商，將自己責(zé)任范疇內(nèi)的系統(tǒng)和架構(gòu)部件進(jìn)行再次分包。例如，負(fù)責(zé)波音787發(fā)動機研發(fā)的勞斯萊斯和通用電氣，同樣把發(fā)動機掛架、短艙以及反推裝置外包給了其他供應(yīng)商。

這些次級供應(yīng)商其實就相當(dāng)于傳統(tǒng)模式下波音飛機部件跟系統(tǒng)的直接供應(yīng)商，他們簽訂的依然是統(tǒng)一的定價合同，附帶有延時處罰等條款。然而，在新模式下，他們不再直接向波音公司負(fù)責(zé)，而是對一級供應(yīng)商負(fù)責(zé)。他們將部件和子系統(tǒng)生產(chǎn)完成之后，將貨品交付給一級供應(yīng)商，由一級供應(yīng)商進(jìn)行組裝和整合，然后再從一級供應(yīng)商手里交到波音。如《福布斯》所言，這不是傳統(tǒng)的部件外包，而是“工程外包”。

低風(fēng)險

在這種新模式下，波音只需要專心跟50家左右的一級戰(zhàn)略伙伴直接打交道，而不必像從前那樣應(yīng)付數(shù)千家供應(yīng)商。這些一級戰(zhàn)略伙伴會將所有細(xì)枝末節(jié)的問題處理好，交到波音手上的也不會是零散的部件，而是已經(jīng)組裝好的飛機模塊，這樣一來，波音飛機組裝整機的時間也從原來的30天縮短到了3天。

波音與這些一級戰(zhàn)略伙伴們所簽訂的合同也不再是傳統(tǒng)的定價合同，而是一種風(fēng)險分?jǐn)偤贤：贤?guī)定，在首架波音787飛機交付（給日本ANA航空公司）之前，這些一級戰(zhàn)略伙伴供貨商都拿不到任何貨款。對于波音公司來說，這樣的合同降低了他們在研發(fā)過程中的金融風(fēng)險。而對于這些一級供應(yīng)商來說，盡管這會拖長他們收款的周期，但合同亦規(guī)定他們享有所承包部分的知識產(chǎn)權(quán)，也就意味著，他們能夠得到更多的長遠(yuǎn)利益；與此同時，由于承包的是一整個模塊而非從前的小部件，這些一級供應(yīng)商們從中賺取的利潤也更多，于是他們也甘愿承擔(dān)其中的風(fēng)險。

這種去中心化的制造過程讓波音能夠?qū)⒎呛诵沫h(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)外包。相較于波音737的35%-50%外包而言，波音787全制造過程中有七成由外包完成，不可謂不大膽。波音飛機便憑此節(jié)省了大量人力物力，將預(yù)計研發(fā)時間從6年縮短到4年，開發(fā)成本也從100億美元降低到60億美元。

監(jiān)管難

理想很豐滿，但現(xiàn)實總是太骨感。對于波音飛機這樣需要精密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇笮蜋C械來說，長長的外包供應(yīng)鏈在現(xiàn)實中帶來的麻煩是難以預(yù)計的。

去中心化的代價就是缺乏統(tǒng)一監(jiān)管。由于波音把飛機分成若干模塊分包給不同公司進(jìn)行獨立設(shè)計制造，各個公司只能進(jìn)行自己模塊內(nèi)的測試，于是模塊之間出現(xiàn)不兼容問題也不該令人意外。事實上，當(dāng)?shù)谝患堋皦粝肟蜋C”在埃弗雷特組裝廠正式開始組裝的時候，波音才發(fā)現(xiàn)，各部件的尺寸誤差超標(biāo)嚴(yán)重，各部分機體甚至無法接合。

另外，從技術(shù)上來說，波音將設(shè)計和制造職責(zé)托付給一級供應(yīng)商，而一級供應(yīng)商又把其中的任務(wù)再次分包，這樣一來，質(zhì)量必定會有下滑。比如說，波音787的電池供應(yīng)商湯淺公司在鋰電池技術(shù)上有著豐富的經(jīng)驗，但在大電池組布局設(shè)計上卻不夠資歷，其結(jié)果就是他們在走線設(shè)計上出了一個紕漏，導(dǎo)致了兩次電池起火事故，連累波音787遭到禁飛處罰。

技術(shù)之外，這些一級供應(yīng)商的統(tǒng)籌管理經(jīng)驗也不見得都能達(dá)標(biāo)。意大利阿萊尼亞宇航公司就是重度拖延癥患者，他們負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制造的中機身拖延了太久，以致波音不得不收購了阿萊尼亞北美公司的部分股權(quán)，以加強控制管理。

一旦出現(xiàn)問題，追查起來的難度也加大了。這次主機翼出的問題，是主機翼供應(yīng)商日本三菱重工更改其生產(chǎn)工序后出現(xiàn)的，所以三菱重工會首先檢查自己的工序問題；要是三菱重工發(fā)現(xiàn)自己沒問題，那么他們還需要去檢查東麗紡織（碳素纖維供應(yīng)商）和川崎重工（主機翼固定后緣裝置制造商）等下級供應(yīng)商是否出錯。

種種現(xiàn)實因素加起來，其結(jié)果就是，這樣的分級外包制度并沒有讓波音787的研發(fā)時間變短，首架飛機的交付日期被推延了7次，從原定的2007年推到了2011年。然而，這種模式在金融上卻是安全的：波音無需在此之前向一級供應(yīng)商們支付貨款，所以生產(chǎn)中的拖延不會給他們造成太大的資金問題。反觀原本采用傳統(tǒng)外包模式的空客在A380研發(fā)過程中一度被資金周轉(zhuǎn)問題難倒，也難怪空客要緊急向波音學(xué)習(xí)分級外包模式了。