許世壇：變革之火還要燒下去

37歲的許世壇，恐怕是目前中國房地產(chǎn)界起點(diǎn)最高的少帥了。父親許榮茂交給他的，是一個(gè)資產(chǎn)超過1500億元，銷售即將沖擊千億的超級(jí)帝國。不過，對(duì)于這位有海外高學(xué)歷背景、從基層扎扎實(shí)實(shí)做起來的70后掌舵者而言，最大的壓力不是來自這樣高的起點(diǎn)，而是繼續(xù)帶領(lǐng)世茂房地產(chǎn)進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)型。

他的故事可以被搬到銀屏上—企業(yè)二代接班人的勵(lì)志片，從最基層的職員做起，一直到把控全局的頂層。用不了多久，一個(gè)真正擁有許世壇個(gè)人印記的世茂就會(huì)在地產(chǎn)界脫穎而出。或許，這才是大家對(duì)他的期望所在。

“中國現(xiàn)在有中國夢(mèng)，我們則有一個(gè)世茂夢(mèng)。”在許世壇眼中，3.0版的“世茂夢(mèng)”就是更多要做城鎮(zhèn)化的服務(wù)者和提升者，同時(shí)更貼近市場(chǎng)，做市場(chǎng)需要的多元化產(chǎn)品，成為行業(yè)新的均好型領(lǐng)軍者。“世茂未來最大的特點(diǎn)就是變。”許世壇這把變革之火還要燒下去。

變革扛旗者

2012年，許世壇正式從父親手中接下世茂帝國的權(quán)杖。當(dāng)時(shí)，世茂集團(tuán)依然給人“豪宅專家”的印象，這在國家宏觀調(diào)控的形勢(shì)下相當(dāng)不利，萬科、保利、中海、恒大這些企業(yè)都已經(jīng)在快速周轉(zhuǎn)中遙遙領(lǐng)先了。相比之下，世茂卻遭遇銷售瓶頸，2011年合約銷售307億元，僅完成原定360億銷售目標(biāo)的85%，公司亟須醞釀破局之路。

可以說，許世壇新官上任就面對(duì)著巨大的壓力，轉(zhuǎn)型能否順利實(shí)施？?jī)?nèi)部管控能否調(diào)整到位？一些更深層次的利益沖突如何化解？這些都是擺在許世壇面前的難題。第一次從父親身影中走出來就“降大任于斯人”，從這個(gè)角度來看，許榮茂是相當(dāng)信任兒子的能力，才在這種關(guān)鍵時(shí)刻將其扶正。

顯然，許世壇絕不是一個(gè)守業(yè)者的形象，而是世茂新一輪變革的扛旗者。在過去的兩年中，在許的主導(dǎo)下，世茂一直在做各種管理上的變革—融合體系，戶型開始多樣化；看重現(xiàn)金流和質(zhì)量的考核，不達(dá)標(biāo)要扣分和罰錢，排名最高則有很多獎(jiǎng)勵(lì)；加速開發(fā)周期，以前世茂從拿地到銷售要一年，現(xiàn)在最快是4個(gè)月；重視銷售，也注重成本控制。“很多人覺得世茂的成功就是把大戶型改成小戶型，要這么簡(jiǎn)單誰都可以做，其實(shí)這是一個(gè)大工程。”許世壇說。

最大的舉動(dòng)是縮小管理半徑。在2011年以前，世茂的集團(tuán)銷售公司和開發(fā)公司還是兩個(gè)單獨(dú)的體系，在上海設(shè)有華東、華北和華南三大區(qū)，卻負(fù)責(zé)全國三十多個(gè)城市的項(xiàng)目。這樣布局易于把控，但導(dǎo)致管理半徑偏大。許世壇不能容忍這些了，改變隨之而來。他將三個(gè)片區(qū)擴(kuò)充到八個(gè)管理區(qū)域，縮短管理半徑，并將銷售從總部下放到項(xiàng)目公司，輔以激勵(lì)機(jī)制，這無疑大大地促進(jìn)項(xiàng)目上的員工的積極性。

許世壇的自信和雄心也顯露無疑，其接任后就放言，“世茂將在3年內(nèi)銷售突破千億。”

試水年相當(dāng)順利，2012年，世茂銷售額增長51%。2013年，這種轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)發(fā)酵，世茂實(shí)現(xiàn)671億元的銷售額，同比增長46%。如果繼續(xù)保持這種50%左右的增長率。世茂在今年就幾乎能夠摸到千億銷售的邊沿。

當(dāng)然，謹(jǐn)慎保守起見，許世壇對(duì)外宣稱的說法是要沖擊800億元，但幾乎所有人都能猜到，他對(duì)內(nèi)部的指標(biāo)要求必然是千億。

許世壇一直牢記父親教誨過的一句話，“在最好的時(shí)候，要看到最壞的一面。”這是許榮茂在香港市場(chǎng)打拼多年、風(fēng)雨沉浮的寶貴經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在業(yè)績(jī)連續(xù)兩年劇增，業(yè)界一片唱好時(shí)，許世壇半調(diào)侃半認(rèn)真地對(duì)員工說，“我們會(huì)是曇花一現(xiàn)嗎？”

“不能太激進(jìn)也不能太保守，不要太貪心，大膽追逐千億，但又謹(jǐn)慎地控制風(fēng)險(xiǎn)。”許世壇期望，世茂房地產(chǎn)會(huì)成為一個(gè)比較全能的選手。

如今，在許世壇的帶領(lǐng)下，世茂集團(tuán)已經(jīng)給外界展現(xiàn)出一個(gè)“新世茂”的形象--不再是豪宅專業(yè)戶，而是更貼近城鎮(zhèn)化，更貼近市場(chǎng)，除了傳統(tǒng)的住宅、商業(yè)、酒店三駕馬車外，旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)板塊也快馬加鞭，成為集團(tuán)嶄新的增長爆發(fā)點(diǎn)。

如今國內(nèi)房地產(chǎn)的黃金十年已經(jīng)翻篇，下半場(chǎng)的方向是放在各家房產(chǎn)商案頭的共同問題。毋庸置疑，幾乎所有的房企都在使出渾身解數(shù)拓展未來的方向。他們選擇了走出去，多元化，做某一領(lǐng)域的專業(yè)地產(chǎn)商，世茂籍出的對(duì)策是做生活方式的服務(wù)商——以互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)整合全球資源，未來成為生活方式的集成商、設(shè)計(jì)商和提供商。許世壇希望看到的是，將來業(yè)主的健康、教育、文化、藝術(shù)、旅游和商務(wù)需求都由世茂來提供服務(wù)。

變革之火還要燒下去，下一個(gè)是商業(yè)地產(chǎn)。實(shí)際上，世茂從2003年開始便涉足商業(yè)地產(chǎn)，其時(shí)大有趕超萬達(dá)和華潤的勢(shì)頭，但如今并未如愿發(fā)展。接下來，小而美的業(yè)態(tài)將會(huì)占據(jù)世茂商業(yè)板塊主流，一萬多平方米的Mini Mall和三四千萬元投資級(jí)別的迷你酒店會(huì)大量出現(xiàn)。許的邏輯很務(wù)實(shí)，“以前我們做10萬平方米的大型商業(yè)要投入10個(gè)億，現(xiàn)在我們做Mini Mall，一個(gè)投資可能不到一億元，這樣的話可以做十幾個(gè)項(xiàng)目，很快就可以在全國做四五十個(gè)Mini Mall的概念，包括酒店也是一樣。”許世壇如是說。

接地氣

許榮茂每每談及一對(duì)兒女時(shí)，總顯得非常自豪，“兩個(gè)兒女的成長令人欣慰，如今都已成為我事業(yè)上的好幫手。”

許榮茂一手打造了世茂集團(tuán)，“世茂”二字是從自己和兒子的名字中各取一字。世茂集團(tuán)作為一個(gè)家族企業(yè)，這樣的做法并不讓人奇怪。可以說，從世茂集團(tuán)建立時(shí)起，許世壇就注定會(huì)成為這個(gè)帝國未來的主人，許榮茂也著意讓這位年輕人從底層開始?xì)v練。

1998年，剛大學(xué)畢業(yè)的許世壇急于想改變自己內(nèi)向的性格，主動(dòng)選擇了在香港一家不同于世茂的房地產(chǎn)代理公司做銷售。與內(nèi)地不同的是，在香港銷售房子有時(shí)需要挨家挨戶上門推銷，經(jīng)常要面對(duì)冷臉和做數(shù)不清的無用功。那時(shí)許世壇天天擠公車按點(diǎn)上下班，這都不算什么難適應(yīng)的事，最大的壓力來自這份工作需要能說會(huì)道的溝通能力，而這卻是他最大的軟肋。有時(shí)許世壇一天打一兩百個(gè)電話都遭到拒絕，有時(shí)通過很多辦法帶客戶去看過一二十套房了，可臨到簽約客戶卻變卦了。許世壇決心讓自己臉皮變厚點(diǎn)，內(nèi)心強(qiáng)大些，拿拒絕和挫敗不當(dāng)回事兒，回頭就琢磨怎么說話辦事能少出錯(cuò)。整整一年的時(shí)間，他覺得自己的性格變得外向了很多。“舒服的環(huán)境對(duì)人的成長是很慢的，惡劣的環(huán)境可以鍛煉人。”許世壇回憶說，

一年以后，許世壇加入世茂。他把自己扔在最基層的銷售助理的崗位上，每天參與各種進(jìn)度會(huì)議，和其他員工一起乘坐公司配給部門的桑塔納，工作靠實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)。許世壇還同時(shí)學(xué)習(xí)房地產(chǎn)研究生課程，他認(rèn)為理論和實(shí)際的互動(dòng)互補(bǔ)才能讓成長更扎實(shí)。

2002年，許世壇出任世茂國際執(zhí)行董事，并在2004年11月?lián)问烂康禺a(chǎn)的執(zhí)行董事，直到2012年接班父親。

許世壇從小生長在香港，在澳大利亞接受中等和高等教育。在多年以前，世茂調(diào)整戰(zhàn)略向北京拓展，許世壇那時(shí)還不能說一口流利的國語，更不理解當(dāng)時(shí)做事靠喝酒的風(fēng)俗，但這又是一道必須要過的檻。他逼著自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的風(fēng)格，讓自己去接地氣。

新老兩代交接通常會(huì)帶來企業(yè)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，許世壇現(xiàn)在提出的口號(hào)是，要讓世茂變得卓越。實(shí)際上，從世茂這兩年的業(yè)績(jī)看，外界普遍認(rèn)為許世壇思維獨(dú)立，具備把控一個(gè)企業(yè)的基本素質(zhì)。早在上海世茂濱江項(xiàng)目上，許世壇第一個(gè)提出全球銷售的概念，并且獨(dú)立負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)中國臺(tái)灣法律禁止大陸房產(chǎn)商來賣房子，但許世壇到那里專門開了新聞發(fā)布會(huì)，充分利用新聞營銷擴(kuò)大了影響力。其時(shí)，港臺(tái)地區(qū)正熱映影片《花樣年華》，老上海故事勾起了很多人的懷舊情結(jié)。于是，許世壇將代言人一下鎖定了梁朝偉，親自上門和他談合作。在兩種營銷力量的作用下，上海濱江項(xiàng)目在中國臺(tái)灣大賣。但最后的代價(jià)是，許世壇上了中國臺(tái)灣民進(jìn)黨5年禁止入境的黑名單。

家族的企業(yè)傳承是個(gè)技術(shù)活，傳承不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的放權(quán)贈(zèng)股，而是需要全盤規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，不僅創(chuàng)一代與富二代之間領(lǐng)導(dǎo)理念需要磨合，行事風(fēng)格需要溝通，還涉及企業(yè)中的控制權(quán)結(jié)構(gòu)、高層人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系親屬的職權(quán)，與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及政府關(guān)系的運(yùn)作模式，都關(guān)系著企業(yè)交接班的順暢與否。

截至目前，許世壇證明了自己還是個(gè)合適的傳承者，不過，未來變革的路上，依然有很多的不確定性，需要這位身負(fù)大任的地產(chǎn)少帥去面對(duì)。