許連捷的49%準則

沒過幾天，公司一個搬運工對他說，建行來的，你不要太翹尾巴，你是我雇的，我是股東

敢為天下先、愛拼才會贏，這是閩商的精神寫照。在晉江最大民企恒安集團的總部大樓上，“誠信、拼搏、創新、奉獻”的大字醒目。以136萬元資產的鄉鎮企業起步，恒安如今成為中國最大的生活用紙和婦幼衛生用品制造商、年利潤逾30億元。成功背后是公司創始人、CEO許連捷共贏共享的經營智慧，在自發、積極發展混合所有制過程中，公司做大做強，許連捷也完成了從小企業主到行業領袖級企業家的轉身。

“眾人扛山”

混合所有制的實際做法對于許連捷來說并不陌生，29年之前恒安就由國資、民資、外資一同創立。

許連捷1953年生于晉江農村，“小學都沒畢業”、長期務農的他1981年開始創業，先后創辦服裝廠、拉鏈廠。認定衛生巾一定會有市場前景，他決定轉入當時由國營機構壟斷的衛生巾市場。如何做？辦一家中外合資的鄉鎮企業。

1985年，許連捷及其親朋、香港天利貿易公司（港商施文博）和晉江安海鎮政府共同出資136萬元創建了恒安。此舉是自發探索的混合所有制企業，而且混合得很徹底：國資、民資、外資均有，三分天下，無一股獨大。公司成立后，當地政府的代表出任董事長。三三制混合的好處包括：彼時改革開放不久，國資參與利于經營的開展；港資加入，帶來資金支持及更開闊的視野、市場化的經營理念與方法。許連捷對于這一主動合作的產物的評價是，“在與別人合作時，我說任何的一種事物，是沒辦法絕對平衡的，但是只要你抱著自己得49%，讓別人得51%的這么一種心理，你就會和大家合作得非常愉快。”

公司成立時有不少小股東，其中一些人和許連捷同村，一些人是聯合創始人，如楊榮春、洪青山、現任恒安執行總裁的許水深（許連捷堂弟）父親等。很多人是受許連捷之邀、受其影響而來，并得到支持，如許連捷個人借錢給一些員工入股。可以說，恒安成立時，形成一種由核心人物許連捷帶領，很多人共同打天下，共擔風險并同享成果的格局。用恒安一位執行董事的福建方言來說，就是眾人扛山山會動。

1990年代中期，全國各地開展鄉鎮企業改制，恒安在晉江率先改制了。

股散人聚

恒安成立不久即推行員工持股，是中國較早推員工持股的民企，這深化了混合所有制。從1987年開始，恒安通過在各地設立分公司，吸納經營者入股，各銷售片區負責人持有較多股份，員工人人持有股份，這助力了公司發展。如，最初到外地開拓業務的員工基本都是晉江人，人生地不熟，搞業務難度不小，還會面臨人身安全問題。人人持股，顯然有助于解決問題、激發活力。結果是，恒安股東數量成百上千，包括搬運工也持股。持股還有財務政策資助，比如員工購買3萬股，自己拿出1萬元、公司借給兩萬元（計算利息）。

許連捷認為：“真正創造價值的是員工。只要你來工作，就讓你共同分享發展成果，這樣大家的心才能夠凝聚。”

他這樣給公司高管解釋給員工股權的意義：“這些年輕人工作在第一線，像地里的莊稼都靠他們一鋤頭一鋤頭去搞，是最辛苦的。而我們高管，很多時間是在辦公室指揮。在他們的成長過程當中，給一點股權，他們能更盡心盡責，也許能改變他們的一生。”他認為，老板要讓員工共享創業成果，不僅是錢多少，老板要肯定員工為公司業績作出的貢獻。在員工、股東、客戶、供應商等公司利益相關者價值排序中，許連捷將員工排在首位。

人人持股在內部受到高度認可。恒安總部所在地早先是農村，現在離鎮中心也有幾公里，遠談不上繁華。公司一位總監表示，“推行員工人人持股，大家把公司當做自己的事業來做，這讓恒安脫穎而出，這也是和其他鄉鎮企業最大的區別，其他鄉鎮企業基本做不到這一點。持股，本質是吸收一些西方的先進管理理念，沒有受總部在農村這種地域限制。這是許總最厲害的地方。”

一名執行董事的評價則是：“通過大量的員工持股，讓大家有一種主人翁心態，確實把它當成事業、家業去做，凝聚大家共同的創業之心，而不只是說打一份工，干不好就走了。”

1998年，恒安在港交所IPO，成首家在港上市的內地民企，造就了大批百萬、千萬富翁，一大批員工住進了別墅：這讓許連捷很有成就感。上市后，董事會主席施文博持股20.39%，居最大股東；CEO許連捷持股19.3%；員工持股49.42%；其余為社會公眾股。

上市讓混合所有制更進一步的同時，深刻促進了恒安的公司治理。用許連捷的話說，時間不等人，現在明明管理出現了瓶頸，上市的主要目的是規范治理結構，融資是其次。上市后，公司大力健全現代企業制度，完成了從家族式管理色彩較濃到現代企業制度的轉身。

IPO次年的1999年，恒安一位副總一家被滅門。當年下半年，從管理者到員工都要配合公安機關的調查，公司隨之出現面臨失控的問題。后來，許連捷回歸，公司重回正軌。他稱，“那時候如果沒有上市，恒安就完了，沒有上市就沒有一個統一的管控制度，各走各的路，你就沒招了。幸好這個突發事件發生在上市之后，不是上市之前。”

共同成長

上市后，沒有了原始股，如何進一步吸引、激勵人才？恒安用了期權，力度不小：2007年和2009年兩次實施員工期權激勵方案，先后有867人獲得1389萬股。

支持員工持股時，許連捷會做利益讓渡。1999年，中國建設銀行晉江支行國際業務部經理的王向陽，受邀加盟了恒安。沒過幾天，公司一個搬運工對他說，建行來的，你不要太翹尾巴，你是我雇的，我是股東。事實上，受邀加盟之時，王向陽被許諾做得好的話會有股權，但彼時公司已上市，沒有原始股了，他后來獲得了股權，來自許連捷的讓渡。

人才方面，受益于持股帶來的利益一致、企業文化等原因，到齡退休之外，恒安的主要創始人都沒有離開公司。員工持股、股權激勵也給力了一批優秀人才的養成、中堅力量的穩定。

除去股權，秉承“追求健康，你我一起成長”的理念，恒安把員工的個人發展和公司的遠景發展結合起來，實現雙贏。許連捷稱，“公司一直都為員工提供機會和平臺去成長。比如，年輕員工一開始經歷略少，我們就培養他做駕駛小船的船長，經驗豐富些了，我們就培養他做軍艦的艦長，一直到經理、總裁。”

以共享思維推動公司發展，股東回報不俗。成立至今恒安增長顯著，公司2013年營收211.86億港元，同比增長14.4%；凈利潤為37.21億港元，增長5.8%。上市后，恒安每半年現金分紅一次，從沒間斷，而且年度比例不少于凈利潤的60%。

許連捷的個人回報同樣巨大。目前恒安的前兩大股東依然是施文博、許連捷，分別持股18.6%、18.3%，兩人各有一個兒子成為董事。

“沒有改革開放，就沒有恒安的存在。所以說恒安能夠發展到今天，作為恒安人，是非常感恩的”。在許連捷的辦公室里，放置著改革開放總設計師小平同志的塑像。