跨界并購危與機

品牌升級艱難、電商競爭壓力、庫存連續高企……中國服裝品牌面臨的困局不僅如此，放大了看，服裝行業在世界服裝產業鏈中始終處于微笑曲線的底端，產業參與人數多，但利潤率低下，在國際市場上主要是為大品牌做代工，在國內市場上則主要是面向競爭最為激烈的中低端市場。不少服裝業企業選擇了跨界并購，那么該如何從戰略上權衡危與機，興利除弊？

并購求生

面對重重困境的服裝企業紛紛尋找破局之路。有的企業專注主業，或是加強自主研發設計，或是增強供應鏈管理提高響應速度，或是借力品牌運營，代理運作其他服裝品牌獲取利潤；有的則發力外延式增長，借助并購實現業務結構的優化。而在并購方面，服裝企業大致采取了兩類做法。

一類是基于原來服裝產業特色的產業鏈延伸，以森馬、探路者為代表。據2013年的財報顯示，森馬旗下的兒童業務零售總額達近50億元，位于中國童裝行業第一位。為鞏固童裝地位，森馬在培育出巴拉巴拉這一知名兒童品牌后并購幼教品牌睿稚，豐富線上線下渠道資源，增強產品開發團隊的競爭力，在打造兒童全產業鏈上下功夫。

探路者則收購綠野網擬打造品牌、服務、電商全面升級的戶外生態新系統。綠野網帶來的線上平臺和O2O商業循環模式使得互聯網成為線下交易的前臺，探路者的線下服務就可以用線上來攬客，消費者則可以在線上篩選服務并在線結算交易，從而使公司在戶外品牌中搶占先機，穩守領導型企業地位。探路者2014年中報顯示，其凈利潤增長率達到26.93%，而在全部營業收入中，上半年電商業務收入1.62億元，同比增長127.38%。公司在行業內率先進行的商業模式轉型，也使其股市估值水平顯著提升。

另一類是選擇并購電商，通過前向一體化突破困境，比如百圓褲業。自2011年年底開始，國內紡織服裝行業逐漸衰落。在此背景下，百圓褲業不可避免地遭遇與同行一樣的店面收縮、庫存高企、利潤下降等經營尷尬問題。2012年，公司實現凈利潤5237萬元，同比下降23.78%；2013年，實現凈利潤3149萬元，同比下降40%；進入2014年，公司經營更是舉步維艱。但近年來，跨境電商交易卻呈快速發展狀態，在這樣的趨勢下，百圓褲業毅然并購了環球易購。

在壓力重重之下跳出原有經營模式是挑戰還是機遇？據媒體報告百圓褲業方面稱，公司可直接利用環球易購的平臺資源和用戶資源開展其跨境線上業務。百圓褲業并購重組，是希望通過環球易購帶來的互聯網平臺和國外年輕消費群體為公司發展注入新鮮血液，以此緩解高庫存壓力、突破消費終端購買力持續低迷的瓶頸，但互聯網與傳統企業在運營形式上的沖突、新舊理念更替所帶來的矛盾、資產重組后管理方式上的革新等問題卻不是一朝一夕所能解決的。因此從傳統企業向互聯網企業的轉型，效果還有待觀察。但百圓褲業并購案依然受到資本市場的熱捧，獲得較好的定增融資機會。

跨界危與機

跨界發展為服裝企業帶來了可能的優勢。

豐富產業鏈，強強聯合增強品牌影響力，比如森馬。在自營巴拉巴拉等兒童服飾品牌的情況下，其收購國際知名幼教品牌天才寶貝所屬的睿稚集團，實現了品牌聯合，不僅擴大了品牌實力、強化兒童領域消費優勢，更有望打造兒童全產業鏈發展模式，實現由兒童產品提供商向兒童產業綜合服務商的轉型。

拓展產品領域，增加顧客消費和公司利潤，尤以雅戈爾的多行業發展為例。以投資、房地產和服裝構成業務中三駕馬車的雅戈爾，憑借其多產業共同發展的公司戰略增加了利潤增長的選擇機會，極大地減小了由于服裝市場低迷所帶來的營銷風險。

扭轉電商威脅局面，將壓力變為動力。通過觀察探路者、百圓褲業兩起收購案，兩家企業都以互聯網平臺作為跳板，借用電商模式打通線上線下兩種消費渠道，優化供應鏈。跨界并購將電商興起給傳統企業帶來的威脅通過公司轉型升級的方式變為潛在優勢。

但任何發展方式必有其潛在風險和挑戰。以森馬進軍兒童教育行業為例，服飾和教育運營方式不同，森馬原有的渠道要實現資源的整合和互通是難題。同時，目前國內早教市場發展混亂、睿稚旗下的兒童品牌競爭力有待提升，森馬要在市場上占據一席之地，還需要不斷的資金投入。可見，跨界并購是兩種品牌或者行業相互融合的過程，不僅要求企業具有雄厚的經濟實力以應對并購后運營成本上升等現象，還考驗企業的應變管理能力與資源整合能力以解決跨領域發展帶來的渠道不通、規則失靈等問題。若企業為避風險而盲目跨界，雖然短期內在利潤提升和品牌宣傳中占據優勢，但就中長期發展而言，可能會產生“毒資產”，使得企業步入主業衰落、產業混亂、慘淡經營的境地。

內外并修

跨界并購與其他多種方式一樣，都是服裝企業采取的應對競爭壓力的措施。國外也不乏服裝企業跨界并購的例子。

普拉達收購安杰洛邁凱有限公司80%的股權（旗下擁有米蘭甜品老字號邁凱糕點）。在主營業務服飾產品業績下滑、奢侈品市場景氣度下降的形勢下，品牌需要其他領域的發展來平衡業績、穩固形象，因此此次收購甜品店也只是普拉達強化品牌的戰略之一。其次，品牌雖從服裝跨界到甜品，從一類產品的銷售擴大到更多品類產品，但依然秉承著高品質的生活理念，維持奢侈品牌固有的高端特點，能夠避免品牌流俗，增強固有高端消費群體的忠誠度，從而為普拉達主營的服裝業務鋪路。

又如意大利戶外品牌Bailo SpA和Vist Srl完成并購，創建Nuovo Gruppo品牌。Bailo總部在歐洲，在韓國、日本等地銷售戶外運動服長達50多年，是產生于阿爾卑斯山腳下經典的戶外服裝品牌。Vist成立于1997年，主要生產滑雪板，現為意大利的滑雪裝備的主要供貨商。在主營產品單一、市場競爭激烈的情況下，兩家公司跨界合并，瞄準滑雪和戶外冬季運動市場，可以在提升雙方主流產品競爭力的同時形成戶外產品的互補，以組合產品搶占國內國際市場份額、提高公司的銷售額，并將Nuovo Gruppo建立成國際知名品牌。公司預計到2016年，銷售額將會達到3600萬歐元。其中稅息折舊及攤銷前利潤為17%。

跨界并購只是企業為擺脫現有經營困境而借助的外力，不可為追求短期利益、擺脫壓力而盲目投資、隨波逐流。否則，不但會威脅企業原有主業發展，長期更會造成管理混亂、資金虧損的現象，因此企業要在周全計劃、堅守主業的情況下謹慎為之。我國服裝行業要真正改變在世界服裝產業鏈微笑曲線中的位置，最重要的還是修煉內力。

以國外快時尚品牌ZARA、優衣庫、HM等品牌的發展策略為例，我國服裝企業可以借鑒的經驗包括：明確品牌定位，實現產品多元化；注重品牌策劃，加強廣告效應；采用獨特設計和特殊營銷策略搶占市場；建立快速生產反應供應鏈，提高產品更新速度；緊跟時代潮流，注重電商運用等。

而國際奢侈品牌的經久不衰又證明了企業開拓國際化市場，提高品牌全球影響力，塑造高端品牌形象的重要性。跨國并購作為企業發展的一種轉型輔助方式在提升企業競爭力方面有一定作用，但就以中低端市場為主的中國服裝企業來看，其不能完全依靠這一條出路，要在世界服裝行業中脫穎而出內外并修才是真正方向所在。