互聯網時代傳統出版社的戰略變革

隨著科技的進步和互聯網技術的發展，數字出版給傳統出版社帶來很大沖擊，使傳統出版面臨著前所未有的競爭挑戰。文章從戰略變革角度分析了傳統出版社所處的環境，并提出了數字化背景下戰略變革方向和基于產業鏈的內部流程重組建議。

互聯網 傳統出版社 產業鏈重構 內部流程重組

G230 A 1003-6687（2014）12-0032-03

在互聯網大行其道的當下，科技、經濟、社會、文化等領域正在發生著一場深刻變革。受此影響，傳統出版社正面臨全新機遇和挑戰，表現在出版產業鏈趨向重構、內容資源競爭激烈、渠道優勢凸顯、讀者角色變化等方面。可以說，傳統出版社正面臨著定位調整及路徑選擇的戰略轉型。

一、互聯網背景下傳統出版社戰略環境分析

1. 宏觀環境分析

宏觀環境指影響一切行業或企業的各種宏觀因素組合，包括政治環境、經濟環境、社會環境和科技環境，這4種宏觀環境因素簡稱為PEST。目前，我國傳統出版社所處的宏觀環境如表1所示。

2. 競爭環境分析

未來的出版行業處于動態的市場競爭中，通常對市場環境的分析采用波特的5力模型。這5種力量分別是買方議價能力、賣方議價能力、潛在進入者、替代品威脅、現存競爭者之間的競爭。運用波特的5力模型，對數字化背景下的傳統出版社環境分析如下：

（1）市場需求分析。根據2013年國家統計局發布的國民經濟和社會發展統計公報顯示，互聯網上網人數6.18億，其中手機上網人數5.0億。互聯網普及率達到45.8%。由此可見，隨著手機用戶的增加和手機閱讀的普及，電子閱讀存在較大的需求和消費市場，為傳統出版社拓展數字化服務提供了契機。（2）市場供給分析。在波特的5力模型中，賣方（供應商）代表的是市場供給。數字化背景下出版領域的兩大類型的供方，分別是技術提供商和內容提供商。目前技術提供商主要以新興的科技公司為代表，內容提供商以傳統的出版社為代表，這兩股力量可謂各有優勢并呈現互補狀態。作為內容提供商的傳統出版社在內容資源和編輯隊伍上優勢明顯大，而技術提供商掌握著雄厚的數字化出版技術實力，是渴望轉型的出版社急于需求的。因此，若二者進行合作，將會壯大數字化生產的市場供給力量。（3）市場競爭分析。潛在進入者和替代品構成了市場競爭主體。在以數字化為背景的傳統出版社戰略環境中，潛在的進入者如網頁、論壇、博客、微信公眾號等，他們提供閱讀資源，并收取一定的費用，與傳統出版相比，成本低且閱讀方便快捷。替代品主要表現為取代傳統紙質書籍的各式各樣的電子書籍，其源自網絡，依托于各式電子產品，減少了攜帶的不便，可隨時隨地閱讀。[1]

3. 傳統出版社SWOT（道斯矩陣）分析

SWOT分析法即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制訂、競爭對手分析等場合。對傳統出版社的SWOT分析如表2所示：

二、基于產業鏈重構的傳統出版社再定位

1. 讀者定位

互聯網背景下對讀者的定位包括：第一，閱讀方式定位，隨著閱讀方式的多元化，人們更傾向于用電腦、手機、Pad、Kindle等閱讀書籍；第二，閱讀內容定位，隨著生活節奏的加快和生活壓力的增加，對于內容的要求偏向于輕松、娛樂、豐富。

2. 編輯定位

“內容為王”時代，編輯隊伍的建設尤為重要，無論在知識結構還是業務能力上，都對編輯提出更高要求。編輯的知識結構應站在知識的前沿，通過對新知識的不斷接納和吸收，使自己的知識結構從單一性向復合性、由被動向主動提升和完善，不斷得以改造和更新；編輯應掌握計算機技術、網絡技術、多媒體制作技術等方面的應用能力；編輯應把握市場脈搏，更有效識別讀者信息以及對圖書的反饋。[2]

3. 流程定位

在傳統圖書出版行業作者—出版社—印刷廠—營銷商的簡化產業鏈中，出版社占據了絕對優勢和主動權。而到了數字出版時代，產業鏈可簡單概括為作者—傳統出版社/原創數字出版商—內容集成商—通信運營商—閱讀器終端生產商。[3]作為內容原始提供商的傳統出版社已從產業鏈的核心位置淡出。因此，傳統出版社要清晰認知出版社所處的實際位置，才能有效把握住轉型過程中的困難與即將面對的挑戰，做好充分準備。

4. 營銷定位

數字化背景下，傳統出版業的營銷定位應側重于網絡營銷。這就需要積極搭建網絡平臺，同時開展宣傳工作，完善配套設施，為客戶提供更為豐富的圖書產品和更加全面的服務。通過互聯網實現讀者同出版社的互動交流，根據讀者的信息反饋情況更多地了解讀者的興趣偏好以及所需服務，加深對讀者需求的掌握，從而推出更多符合讀者需求的圖書類型，并積極對圖書的內容進行整合完善。對網絡營銷的定位，有利于傳統出版社集中找準營銷要點，對其順利實現轉型有重要的意義。[4]

三、傳統出版社戰略模式選擇

1. 市場細分策略

細分市場需以一定的因素作為細分依據，圖書市場細分的依據一般包括消費者地理因素、人口統計因素（包括年齡、性別、民族、受教育程度等）、心理因素（消費動機、性格等）、行為因素（消費規模、消費頻率等）等。按照市場細分策略，傳統出版業可更為有效地針對不同的市場出版開發不同的產品，如按地域劃分，針對國外、市內和農村市場，以紙質圖書發行為主，而國內、省外和城市市場則以電子出版為主；按消費者劃分，嬰幼兒市場、兒童市場、老年市場、幼兒園市場、小學市場、中學市場等以紙質書為主，青年市場和中年市場則以電子出版為主；按消費者心理要素劃分，收藏類市場和求知類市場以紙質圖書為主，休閑類市場則以電子出版為主。

2. 差異化戰略

邁克爾·波特認為差異化發展戰略，一要有一個獨特的價值訴求，二要有一個不同的為客戶精心設計的價值鏈，三要作清晰的取舍，四要在價值鏈上的各項活動須以相互匹配并彼此促進，五要有連續性戰略。

差異化發展戰略對于傳統出版社而言，就是傳統出版社在尋找網絡出版發展路徑時，選擇適合的發展道路和產業鏈條。如針對中小型出版社，其在長期的經營中積累了大量的內容資源，涵蓋政治、哲學、社會科學、軍事、文化教育、自然科學等門類，可把自己的專業內容資源優勢發揮出來，為網絡出版提供支持；針對大型出版集團，可發展按需出版的網絡出版業態，建立垂直搜索引擎，主動探索新的數字出版商業模式。

3. 合作戰略

當前，我國數字出版還處于起步階段，但發展很快。根據前瞻產業研究院數字出版行業研究小組預計，2016年，我國數字出版行業規模將達2476.72 億元。數字出版若要獲得良性發展，需與社會各界緊密加強協作，實現數字出版資源的增值和延伸。應加強與產業鏈之間的合作，利用傳統的內容資源優勢，建立和完善自主的數字出版資源數據庫，充分利用互聯網運營、搜索引擎等新技術，與相關方強強聯合，逐漸形成合理的運作模式，應對市場的競爭。[5]

四、傳統出版社產業鏈內部流程重組建議

企業內部流程重組簡稱BRP，是一項戰略性的企業重組系統工程。傳統出版社要進行企業內部流程重組，需做到以下幾點：

1. 機制體制轉變

應結合出版社實際情況制訂出一套科學的管理體制和機制，包括人事變動、勞動力分工、工資福利等。通過科學的管理體制來保證未來工作過程中的有規可依，各部門分工明確，責任到人。

2. 精益服務

出版社轉型的所有流程都應與顧客的需求和期望緊密結合，精益服務是出版社戰略落地的重要支撐。數字出版是一種知識服務形式，要做到精益服務。首先，數字出版理念要從提供產品向提供服務轉變；其次，換位思考，從消費者角度出發，按照數字化生產方式定制個性化產品；再次，充分利用新技術，搭建信息服務平臺。

3. 重組數字出版產業鏈

與傳統紙質圖書產業鏈相比，數字出版無倉儲、物流環節，產業鏈相對簡潔明晰。另外，出版社和電商關系是產品信息發布、讀者信息反饋和交易收益分成的關系。而在數字出版產業鏈中，出版社信息化電子商務平臺建設尤為重要，它是讀者與出版社聯系互動的橋梁，是數字出版物創造和實現價值的平臺，也是與讀者互動交流的平臺 。

參考文獻：

[1] 祝君波. 傳統出版社的多元化轉型[N]. 中國新聞出版報，2014-01-03.

[2] 逯衛光. 傳統出版社積極應對數字出版時代的路徑探討[J]. 產業與科技論壇，2012（4）：24-26.

[3] 鄧開峰. 整合·優化·創新·延伸：數字化轉型中傳統圖書出版社的內容戰略[D]. 西南大學，2012-05-31：13.

[4] 王亮. 傳統出版社的困境與出路——從手機閱讀角度考量[J]. 科技與出版，2014（4）：7-9.

[5] 茹家鵬. 新媒體時代下傳統出版單位的數字化轉型探究[D]. 鄭州大學，2013-04-04：28.