高校教師績效管理現(xiàn)狀和存在的問題分析

摘要：隨著高等學校教師績效工資的推行，各高校都很重視教師的績效和績效管理。從績效管理系統(tǒng)的角度來分析，目前各高校還存在不少問題。由于高校教師崗位職責模糊，導致考核指標和標準區(qū)分度不明顯，高校應(yīng)該構(gòu)建以崗位職責為中心的績效管理體系。

關(guān)鍵詞：高等學校；崗位職責；績效管理

一、績效與績效管理

隨著高校教師績效工資的實行，關(guān)于教師的績效和績效管理成了熱門話題，如何衡量高校教師的績效和進行教師績效管理成了各高等學校關(guān)注的焦點。

關(guān)于績效，不同學者有不同的解釋。從判斷標準上看，績效可以從工作結(jié)果來理解，也可以從工作行為的角度來理解。但在實踐中，績效反映的是員工在一定時期內(nèi)以某種方式實踐某種結(jié)果的過程。

績效管理是指管理者在與員工就工作目標和如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異的績效，從而實現(xiàn)組織目標的方法。因此，績效管理的目的是激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善組織績效的效果。

績效管理的程序包括績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋等組成的一個循環(huán)系統(tǒng)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進。為了達到這一目標，績效管理就必須是一個持續(xù)溝通的過程，不僅要重視工作結(jié)果，更要重視實現(xiàn)目標的過程。

二、高校教師績效管理現(xiàn)狀

高校教師績效管理是高校人力資源管理的重要組成部分，但是目前高校的績效管理主要體現(xiàn)在教師的績效考核上，貫徹落實1995年人事部下發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》），集中對教師工作表現(xiàn)進行總結(jié)和評價。教師績效考核也基本上沿用傳統(tǒng)的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，確定考核等級和優(yōu)秀比例，然后分部門貫徹執(zhí)行。我國目前廣泛應(yīng)用的高校教師績效考核機制統(tǒng)一按照“德、能、勤、績、廉”5個方面對高校教師進行績效考核[1]。

考核方式以描述性的定性考核為主，一般以部門或?qū)W院為單位進行，考核結(jié)果分優(yōu)秀、合格、不合格等，考核等次按教職工人數(shù)的比例進行切塊?？己说木唧w內(nèi)容大同小異，無非就是德、能、勤、績的自我簡單陳述，相當于一次無關(guān)緊要的個人年終小結(jié)。從形式上看，通常就是每位老師填寫一頁部門年度考核登記表?？己顺绦虿灰?guī)范，考核一般按總?cè)藬?shù)劃定優(yōu)秀比例，但“優(yōu)秀”輪流坐莊、“誰需要讓給誰”的現(xiàn)象較為普遍。

在考核過程中，一方面，評價人員更多地憑人情及印象對被考評者進行評估，容易出現(xiàn)一些不正常的現(xiàn)象。另一方面，評估者的評級經(jīng)驗與技能、思想水平與修養(yǎng)等都會影響考評結(jié)果，使得評價結(jié)果產(chǎn)生居中、偏緊、偏松等主觀偏向。再者，學生在參與教師教學質(zhì)量評估中，由于個人目的會傾向于對那些上課管得不嚴、考試容易通過的教師打高分，而這個分數(shù)并不能真正反映教師的教學質(zhì)量[2]。

通過分析，可以看出目前高校教師在績效考核上的基本方法依然是以“一張表格、一次述職、一個分數(shù)、一張選票”的模式進行的。

“一張表”指的是年底考核的一張表格。按照《規(guī)定》，高校教師從“德、能、勤、績”幾方面來進行陳述，對一年來的工作進行總結(jié)匯報。在“一張表”的基礎(chǔ)上，進行一次述職?！耙淮问雎殹笔侵冈诳己饲?，由被考核人就一年來的工作和業(yè)績進行一次述職，讓全體教職員工或考核組的成員，了解被考核人一年來的工作業(yè)績?！耙粋€分數(shù)”是指在進行考核的時候，由考核人對被考核人進行打分，主要有學生打分、領(lǐng)導打分、同行打分、督導打分等，然后加權(quán)匯總，作為考核依據(jù)。關(guān)于考核結(jié)果嚴格按照規(guī)定分為優(yōu)秀、合格、不合格三個等次。對于15%比例的優(yōu)秀，一般是通過“一張選票”來確定，就是對于被考核的教職員工進行民主投票，選出年度優(yōu)秀人員。

三、高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}分析

高校教師績效管理，是高校管理的一部分，對于提高高校教師綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面有積極的意義?？墒窃趯嶋H操作中，卻出現(xiàn)了不少的問題。

（一）績效管理與績效考核混同

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，有績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等組成。績效考核只是這個系統(tǒng)里的一個部分，二者無論從概念，還是從實際意義上都各不相同。但在現(xiàn)實中，不少高校把績效管理等同于績效考核，重點是對教師的工作結(jié)果進行考核，而忽視了績效計劃、績效實施與績效輔導等諸方面。

（二）忽視績效計劃的制定

績效計劃應(yīng)該是學校和教師共同確定教師在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣工作以及達到什么樣程度的過程，是績效管理的起點，也是最為重要的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在高校一般情況下沒有具體的績效計劃，更沒有雙方協(xié)商考核期內(nèi)的工作和工作完成的目標以及標準。往往就是學期初發(fā)一張教學任務(wù)書，規(guī)定一個學期的教學任務(wù)，對于這些任務(wù)完成到什么程度算合格、什么程度算優(yōu)秀沒有一個質(zhì)的規(guī)定。

在績效計劃階段，績效目標設(shè)置沒有與各高校發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，教師沒有參與績效目標的制定，沒有體現(xiàn)教師的發(fā)展方向，而且也沒有對績效目標、考核指標與考核標準、考核周期、考核者等進行確定，沒有明確校方和教師各自的責任和義務(wù)。在此過程中，缺乏管理者和教師就績效計劃進行的深入溝通。

（三）績效指標和考核標準設(shè)置不科學

按照《規(guī)定》，事業(yè)單位考核的指標應(yīng)該以德、能、勤、績等方面為指標來進行考核，而在實際操作中學校又重視對教學、科研、社會服務(wù)等指標的考核，造成考核指標的兩張皮，沒有能完全融合。另一方面，考核的指標和標準沒有區(qū)分度，所有教師都是一樣的指標，都用一個標準。而實際上，不同學科教師、不同的教師職務(wù)有著不同的職責和任職要求，教師的考核是對每位教師履行職務(wù)職責的情況分別進行考查和評價。

（四）缺乏必要的持續(xù)的績效溝通

高校的績效管理不僅在認識上存在一定的偏差，在實際操作中，對教師也缺乏必要的溝通和績效輔導。無論是在績效目標的設(shè)定還是在履行工作職責中，缺乏與教師進行必要的溝通。在制定績效指標時，多是由校方領(lǐng)導確定教師的績效原則和目標，并非是經(jīng)過雙方交流溝通之后來制定。在績效實施的過程中，也只是關(guān)注教師績效考核成績是否合格等，而沒有和教師共同就績效計劃的制定及內(nèi)容實施是否恰當、合理展開探討[3]。

因此在實際中，績效的目標是學校制定的，對于教師能不能完成及在完成過程中有沒有困難，缺乏必要的了解和幫助，容易造成部分教師由于外界條件等發(fā)生變化而完不成既定任務(wù)的情況。

（五）考核方法不夠科學客觀

在考核方法的運用上，往往采用打分制，有學生給教師打分，教研室或督導給教師打分，最后是系領(lǐng)導打分等。打分含有情緒化、偏好、人情成分等，缺少科學性和客觀性。這種隨意性的打分游戲已經(jīng)失去了科學的公正性（孫媛媛，2013）。周茜等也認為，（打分）由于沒有系統(tǒng)科學的考核標準做依據(jù)，考核受人的主觀因素影響很大，專家、學生及單位負責人在評價過程中容易出現(xiàn)憑經(jīng)驗、印象來判斷的情況，個人的人際關(guān)系、情緒化的東西及功利性的一些非正常因素也會影響考核結(jié)果的真實性，評價者所做出的評價難免是主觀、片面的[4]。

（六）考核結(jié)果不反饋

部分高校在進行績效考核之后，除了公布考核等次以外，具體的考核信息往往束之高閣，缺乏有針對性的及時反饋，致使被考核者不知道具體問題和原因，也不明確今后整改的方向和目標，沒有能夠起到通過績效管理提高教師績效水平的目的。有些院校并不把考評結(jié)果反饋給教師，只是院系的相關(guān)部門掌握，最多只反映給院系一級領(lǐng)導。有時甚至教師本人對考評結(jié)果也不清楚。

四、構(gòu)建基于崗位職責的高?？冃Ч芾眢w系

出現(xiàn)上述情況的原因，一方面是由于高校教師工作的復雜性決定的，另一方面與管理者關(guān)注績效考核不關(guān)注績效管理的思想認識有關(guān)。缺乏對高校教師的崗位分析，導致不同崗位之間的崗位職責相近，考核指標雷同，考核標準相差無幾是造成上述情況出現(xiàn)的主要原因。因此在構(gòu)建高校教師績效管理體系時，一方面要突出高校教師工作特點，另一方面要能夠反映出教師工作的行為和結(jié)果。所以，構(gòu)建基于崗位職責的高校教師績效管理體系就顯得尤為重要。

（一）教師崗位分析與評價

要想解決高校教師績效管理的問題，首先必須對不同等級的高校教師崗位進行詳細的分析。崗位分析是進行績效管理的關(guān)鍵一環(huán)?！睹绹睦韺W會標準》（1985）指出：“工作分析為確定職務(wù)內(nèi)容提供了主要依據(jù)?！惫ぷ鞣治鍪侨肆Y源管理的一項重要的基礎(chǔ)性工作，是人力資源規(guī)劃、招聘配置、績效管理、薪酬設(shè)計等的一項基礎(chǔ)性工作。崗位分析，是確定崗位的職責和任務(wù)的前提條件。

現(xiàn)在各高校都在推行崗位聘用制度，有必要對各類教師崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責、權(quán)限、勞動條件和環(huán)境、任職資格等方面進行系統(tǒng)分析和研究，以便制定出不同崗位的工作說明書和崗位規(guī)范，并以此作為績效考核、評估的依據(jù)。只有明確了崗位的信息、職責任務(wù)等，才能設(shè)計出科學合理的績效考核標準。

（二）構(gòu)建以績效考核為中心的績效管理系統(tǒng)

在對教師崗位分析和評價的基礎(chǔ)上，建立以教師績效考核為中心的績效管理系統(tǒng)。在績效計劃階段，構(gòu)建基于崗位職責和任務(wù)的績效考核指標和標準，明確被考核者在考核期內(nèi)的目標任務(wù)和標準。在履行績效計劃時，學校的管理者應(yīng)該加強對教師績效進行指導監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，防止考核期結(jié)束時完不成既定任務(wù)。在約定的考核期結(jié)束后，管理者對教師完成的計劃情況進行公正地評價，并且進行深入面談反饋，找出差距，分析原因，提出改進的方式方法。

（三）在共性的基礎(chǔ)上，突出個性

如果屬于同一類別同一等級崗位，完成的崗位任務(wù)和職責應(yīng)該是相同的，考核的指標和標準也應(yīng)該是一致的。但是在共性的基礎(chǔ)上，也應(yīng)該結(jié)合學科特點和科研特點等方面的不同，實行人本管理，不宜“一刀切”。如果科研項目在一個考核周期內(nèi)無法完成的，可以根據(jù)實際，延長考核周期。

當然，在實際中可以根據(jù)個人不同靈活選擇考核方法，比如實行過程考核、分項考核、分階段考核等。

（四）發(fā)展性原則

高校教師的績效管理是為了調(diào)動教師的積極性、參與性，通過績效考核可以對教師在考核期間內(nèi)在本崗位上所作出的貢獻進行客觀公正的評價，對那些崗位貢獻大的和優(yōu)點突出的要及時進行激勵，對于不足的要分析原因、正確引導，提高工作能力和績效，一切本著以教師的發(fā)展為原則。

對于廣大教師來說，績效管理使自己能夠認識到自身存在的優(yōu)點和不足，明確今后努力的方向，實現(xiàn)教師自身的知識水平、業(yè)務(wù)能力等方面的發(fā)展。

總而言之，目前高校一方面對績效管理和績效考核認識上存在偏頗，另一方面高校也缺乏對教師崗位的分析，引發(fā)了高校教師績效管理中的一系列問題。要提高高等學校教師的績效管理水平，就要有針對性地進行改革和設(shè)計，構(gòu)建基于崗位職責的高?？冃Ч芾眢w系，讓教師和高校共同創(chuàng)造良好的績效。

參考文獻：

[1] 馬明杰.我國高校教師績效考核問題研究[J].中國管理

信息化，2012，（12）：113-114.

[2] 徐蔡余.高校教師績效考核工作存在的問題及對策[J].

文史資料，2009，（6）：167-168.

[3] 石然.淺談高職院校教師績效管理中存在的問題與對策

[J].華章，2013，（9）：157.

[4] 周茜，王志安.高校教師績效考核中存在的問題及對策

[J].河北科技師范學院學報（社會科學版），2008，（3）：

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