為難的管理者，處境艱難的執行力（下）

幾乎每一個管理者都在踐行著時間管理的規則，類似重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急之類的事項不是寫滿了記事薄，就是在腦袋里過濾了又過濾。但管理者們及其團隊的執行力，并不會因為做好了時間管理，就會得到很好的解決。比如，我們即將在后面談到的典型問題就是：管理者缺乏執行的人手——找不到人做；或者是從上到下缺乏推進與跟蹤檢核的人——大家可以不做。

“找不到人做”或許是管理者缺乏領導力的問題在作祟，但“大家可以不做”的問題，則一定是企業的頂層設計，以及與此相關的組織和制度保障出了問題。這顯然就不是一個隨隨便便的管理者就能解決的麻煩了。

不斷有新的計劃與任務，卻沒有執行與檢核的人手

C企業是一家擁有多個一線品牌的快速消費品企業，無論從企業實力、品牌架構、品類與產品集群的完整度，還是從銷售規模、市場占有率、分銷網絡等等來講，都是行業細分市場當之無愧的老大。

但就是這樣的一個企業，在最近的七、八年時間中，卻沒有成功推出過一個新品。是總部的產品部門出了問題？不是！其各個品類的產品部門同樣是同行艷羨的對象，無論是過去推出的沒成功的產品，還是計劃推出的儲備產品，質量、概念、賣點、包裝乃至價格等方面的產品競爭力都是同行跟隨的對象。是市場推廣的問題？也不全是！以C企業具有全國性號召力的品牌背書、終端宣促、消費者教育等等來講，無論是在投入還是在方式方法上，并不比同行差。

那，問題到底出在了什么地方呢？核心就是，其各個分公司、辦事處，乃至經銷商逐漸失去了推廣新品的功能。其表象就是：新品上市不及時——新產品到區域市場兩、三個月過去，鋪貨上架率也可能僅有20%；新品推進步奏不統一——有的是新品到區域市場后就開始動，有的可能是三個月后還沒動；新品上市費用使用慢——區域市場數月前申請下來的終端費用，可能一直都在分公司的賬戶上死死的呆著，還沒想到去用。

這些問題的出現，主要原因就在于各銷售分支機構缺乏去推行新品上市的執行人手，以及在總部層面缺乏統籌檢核的部門。

下面，是李政權和這家企業某銷售分公司王總的一段對話：

“新品類、新產品是非常重要的銷量增長點。但我們卻發現，3個月前就已經面市的XX產品，在終端還基本上見不到。問題出在什么地方呢？”我對著埋頭給我泡茶的王問道。

“我們也想推新品啊！”王將身子往沙發上側靠后，繼續說道，“我們公司是結果導向的，每年都要求20%以上的增長，我們只顧得上促銷品項、暢銷品項和主推品項。”王的這句話，在許多為新品推進發愁的企業中，都能找到類似的調調。

“總部，就沒人管、沒人問嗎？”我繼續問道。

“我們公司總部沒有這樣的部門。您知道我們銷售指標的壓力很大，上面又沒有專門的部門或者是專門的人負責跟進各個省區的新品上市情況，作為我們分公司來講，人員有限，大家又忙著指標，也難免把新品忙忘記了。”肚腩有點大的王換了一個看起來讓自己更舒服的坐姿，繼續道：“我們分公司兩個月前，申請了XX產品幾十萬元的推廣費用，您這一說，我倒想起到這筆錢到現在還沒用出去。”說到這里，王自己都笑了。

“我們分公司有兩三百號銷售人員，我們的客戶經理和業務代表就不能在拜訪經銷商、終端門店的時候，順便就把新品的分銷進場做了嗎？”我繼續追問道。

“其實，我們也不是不做，我們的一些經銷商甚至對推新品都很有積極性，因為它利潤高。但我們公司出新品有一點很不好——由于有多個產品發展部門，之間又缺乏統籌和協調，基本上現在每個月都有幾個新產品，最近三、四個月，光新產品都出了二、三十個。我們總不能隔三差五的就找采購去談新品進場吧？！”王說出了一個很實際的問題。

……

我們能從這個案例中看出些什么呢？

在許多情況下，管理者們都面臨著顧此失彼、有心無力的尷尬。畢竟，執行的折扣，有時候就真的是來自“不會犯錯的‘國王’”或神圣、不容玷污的企業“憲法”。

結合C企業這個案例，假如我們是它的銷售分公司的負責人，設身處地，又怎么能做好新品上市的執行呢？或者說，如何有才能應對好類似這般不斷出現的新任務、新計劃呢？

一、數據論英雄，新品上市之類的新任務、新計劃靠邊站。

銷售不一定以成敗論英雄，但一定是以數據論英雄的。如果我們是C企業的銷售分支機構的總經理，我們的工作重心和焦點，同樣也會圍繞著如何達成公司既定的銷售完成率、銷售增長率等指標。

至于新品，我們當然也明白它的重要性，但真等到它的重要性體現在我們的銷售貢獻中的時候，我們就已經可能下課了。是故，新品上市、新品培育的重要度，對于一線的銷售管理者們來講，無論如何也是比不上完成指標以讓自己“活下去”的重要度的。

假如公司在績效考核的指標中，甚至連新品考核這一項也沒有的話，就更怪不上沖鋒陷陣的管理者們，就更加指望不上中基層的辦事處主任和業務代表們——誰叫我們的上層領導不通過考核來指導我們的工作方向呢？

在現實的情況下，有為數眾多的新計劃、新任務甚至還比不上新品上市的重要度，更不可能像新品的上市和推廣一般，被當著一項固定的考核項計入KPI中。如此，我們所希望的就可能與我們所追求的，相互打架出現矛盾，我們將會更多的寄希望于負責執行推進的管理者們的責任心。

可是，即便在我們的企業中，存在一些責任心極強的管理者，他們同樣也會因為公司的唯結果管理與考核導向的不匹配，而難以將新品上市或其它的新計劃、新任務等工作真正有效的往下面一層層推進下去，因為這同樣也不能讓中基層的團隊成員們現實的“活下去”。既然如此，誰又會吃力不討好的苦干下去呢？

二、既然總部沒有專門的部門和人跟進，想怎么推進新品上市之類的新任務、新計劃我說了算。

就C企業來講，它的新品上市，在總部甚至對應不上一個專門負責統籌和跟進的部門，甚至找不到一個人專門負責這件事的跟進和推行。在這種情況下，新品上市誰說了算？各個區域市場的片總和省總們！再往下誰說了算，各個地縣級市場的辦事處主任和業務代表們！

在這樣的新品上市執行環境中，新品就像無主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。但這，就能完全將責任推給我們的管理者們，怪罪他們覺悟不高、視野不夠、責任心不強嗎？顯然是不能的！

對于一個連新品推廣的頂層設計、流程設計及其跟蹤推進體系都沒有建立起來的企業而言，在新品離開總部的成品倉庫之日起，總部就缺了懸崖勒馬、導引方向與行動的馬韁，因為一磚一瓦建設新品市場的話語權就已經移交給了區域市場的銷售團隊及其經銷商們。而在他們的身后，拿著馬鞭的我們卻向他們與新品上市可能無關的、銷售指標的方向驅趕著。

換句話講，我們推新品也罷，出籠新計劃、頒布新任務也好，非常有必要將其中我們認為重要的“新東西”，與銷售團隊及其我們自身所追求的結果性指標掛起鉤來，相對早就預定好的銷售指標，還一定要是幫助完成，而非阻礙完成。

三、想要我做好新任務，請先給我提供更好的條件。

相對于大多數的企業來講，C企業顯然是一個較為特殊的公司，比如它在三、四個月內就向市場推出了二、三十個單品，如此大頻率、高密度的新品上市，自然不是一般的企業所能做到的。

但是，也正是因為新品上市缺乏統籌的原因，短時間內密集的上市新品，卻也給區域市場的銷售團隊帶來了很大的困擾：其一，新品集中上市數量多了，不知道哪個或哪幾個新品才是重點；其二，公司明天出幾個新品，后天、大后天又到幾個新品，賣場不怪、導購不煩，連自己都覺得哪里不對，何況“賣場又不是你自己家開的”。話說回來，即便“賣場是你自己開的，上哪幾個產品你都會好生掂量、掂量”。

這說明了什么？我們的封疆大吏們，即便有做好新品之心，也會因為我們沒有提供相對成熟的條件，而延誤了新品上市的時機。更讓大家郁悶的是，這對銷售管理們來講，他們會覺得自己在新品上市執行上是“被耽擱的”。

也就是說，到了最后，上市的新品也罷，一項項新的計劃與任務也好，最后竟然找不到“心甘情愿”的推動者與承擔責任的執行者。

授權體系不合理，權責集一身顧不上

有人將企業執行力不好的原因概括為“不會做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等幾種情況。如果，咱們依照類似的邏輯來表達的話，其中還必須得加上一條“顧不上做”。

“顧不上做”，就是目前的諸多管理者正在做的。也就是說，企業總部計劃與安排的一些事情，比如前面講過的新品上市，以及促銷執行，新網點的拓展、路線拜訪……都可能因為某些特定的原因，而讓管理者們沒有時間、沒有精力、沒有人手、沒有資源而兼顧不上，而暫時被冷落到一邊。

出現這種情況，執行力何談？可又是因為什么原因，讓我們的管理者變成了“端上架子的管理者”呢？

說到這里，不禁想起D企業大區總經理雷石在微信朋友圈一條“吐槽”般的微信。

大概是某晚的十點多，雷石發了這么一條微信：“這就是干革命！為黨國效忠！為事業拼搏！”下面配了幾張照片：一摞摞裝在電腦打印紙包裝箱中的報告，每四箱為一堆的堆碼著，如山巒疊翠般堆滿了辦公桌。

我目測了一下，至少有15箱。這難道是他們大區市場一個月的報告？不是，這是D企業大區總經理們一天所需簽批的報告量——依D企業營銷組織架構的設計，它一個大區至少有25個以上的辦事處；依它的管理流程和授權機制來講，各個辦事處即便只是購買一個200塊錢的端架，或一個500塊錢的堆頭，辦事處主任都是只有建議權而沒有審批權的，都需要向大區總經理匯報與獲得審批。

正是因為如此，平均每天通過電子郵件傳到大區的各種請示和報告，至少120封以上，銷售行政再逐一打印出來，裝訂成冊，供大區總經理閱、簽，情形就變成雷石這樣了。

以我對D企業的了解，只要是工作日，它幾乎所有的大區總經理都需要在辦公室工作到晚上八、九點，因為只有下班后才有時間處理報告！如果在外出差？如果晚上有應酬？這些情況所可能導致的情形，我們都是可以想象的，不用贅述。

類似D企業這樣的企業，類似于雷石這樣的營銷管理者，并非少數。也許，我們給各個辦事處的主任一定的權限，就能減輕中上層營銷管理者們肩上的一些重擔，讓他們能兼顧上公司的新計劃、新任務；也許，我們給他們配備一個助理，就能讓他們有更多的精力用在區域市場運營、管理這些大事上。

是的，還有更多的大事，在等著我們的管理者們。仍然以D企業雷石為例。在三個多月前我們見面的時候，他就告訴我一個合作了十來年的經銷商，和當地辦事主任、客戶經理之間的合作出現了非常大的問題，這事只有他去才能處理，可是這個經銷商比較偏遠，如果從大區駐地驅車前去，單邊的路程就會耽擱一天，談一天，往回趕再一天，三天就過去了，現在抽不出這么多的時間。他還就此征詢了我的意見，希望我能給他一些建議，并爭取月底就過去處理。

最后，李政權通過微信得知他趕到那個經銷商處處理問題的時間，已經是雷石和我見完面的兩個月之后了。

這就是“顧不上”的管理者。當我們對著那些執行力不行、執行管控有問題的管理者“打板子”的時候，我們又是否想過，有多少管理者的執行力問題是因為企業授權體系不合理，權責過于集中而造成的。

現在，就讓我們換位思考一下。

一、有不設權責過渡層的預案嗎？

我們在前面討論過，是否可以通過給相應層級的管理者設置助理，方便管理者騰挪出一些精力做更重要的事。但是，這對那些倡導集權管理、扁平管理、“精兵簡政”式管理的企業，幾乎就是不可能的，其中，并不乏那些年銷售額上百億的企業——因為，連他們的營銷總監、總經理甚至是總裁都沒有一個助理。

這些一直在挑戰極限管理的企業，把扁平、高效當作自己的企業文化，并為之自豪；對無論職位高低的每一個管理者，都潛意識將其工作和職責“老板化”，并又企圖把每一位管理者都當著一個業務執行型的管理者來用。

非對等的權責與利益，非對稱的壓力與壓力傳導，自會讓那些不堪重負的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最終“顧不上”的事實。現在，回過頭來思考一下，當我們把那些“設置助理或副手”的想法“槍斃”掉的時候，我們又是否考慮過不設權責過渡層的預案呢？比如，我在前面的專欄文章中，多次談到過的層層授權與壓力傳導。

二、有想過管理者和其團隊工作極限的區別嗎？

一個管理者的工作承受極限容易達到邊際，但一個團隊或一個組織的工作擔當極限的邊界，卻要寬廣得多。

因此，讓我們拋開僅僅“榨干”自身管理者的想法，而更為努力的去“榨干”管理者下面的團隊。否則，我們將因為管理者本身所能肩負的工作極限，而讓一個個的計劃或事項，被管理們“顧不上”，淪為一紙紙得不到及時、有效執行的空文。

要做到這點，我們就不是僅僅需要前述案例中雷石這般的管理者，更需要的是，如何通過雷石以及幫助雷石，將其下面的團隊真正調動起來，承擔更多的工作和責任。

沒有比讓中基層管理者們的職責和權力都充盈起來，來得更有效和持續有效了。以D企業的雷石為例，假如他下面的辦事處主任們有300塊錢的權限，雷石就可以從一堆瑣碎的報告中抽身而出，有時間與精力將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進行推動并執行落地；他下面的辦事處主任們，也會減少因為一個端架報告批復的不及時，而造成端架被對手搶奪，沒辦法將公司的促銷活動執行到位的問題。

擔心辦事處主任們沒有辦法履好責、用好權？這就是我們在選才、育才、用才，以及監督、檢核機制上的問題了。