像喬布斯那樣開會

諾大的會議室鴉雀無聲，只有華東區總監一人站在屏幕旁滔滔不絕地陳述著。我扭頭看了看聽眾，好幾位已經上眼皮打下眼皮了。喬總看上去也表情木訥，正在半夢半醒間游走。

喬總是我在CEO私人董事會的一位小組成員，盛情邀請我今天參加他們的季度業務總結會，希望我能給他提些改善的建議。好不容易熬到會議結束，和喬總回到辦公室，我直言不諱地說：“你這樣開會，想不打瞌睡都難啦。”

喬總尷尬地一笑：“剛才我也有點夢游了。我們的季度總結會一直就是這么開的，每個區域的業務總監輪流上去匯報工作，形式是單調了一點，但我一直也沒想好要怎么改。”

我擺擺手道：“不是單調的問題，是你還沒把為什么開會這件事想清楚。如今通訊工具五花八門，網上視頻唾手可得，如果只是為了分享信息，何苦要把這么多高管從全國各地飛到總部來，直接把各位總監的PPT發給大家看就完了嘛。”

喬總想了想說：“你說的也有道理，但會議始終還是有必要的吧？”

我點點頭說：“作為統一認識，協調行動的關鍵手段，開會當然還有必要。但你要意識到那么多經理人放下手頭的工作，來參加這樣一次會議，其產生的直接和間接成本是很高的。除非你能像喬布斯那樣開會，否則會議的成本遠超收益，是得不償失的。”

“你這么一說，我倒想起來你給我的那本《喬布斯傳》，我到現在都沒時間翻一翻。哎，你給我說說看，喬布斯是怎么開會的？”喬總饒有興趣地問。

“喬氏開會法的第一個關鍵詞是互動。喬布斯本人長期修禪，因此禪宗的極簡主義主張深刻影響著他的工作和生活。他在產品發布會中用的PPT都是極為簡約的，很多時候就是一句話或一張圖片，甚至留出一些空白PPT讓自己可以即興發揮，與聽眾互動。喬布斯常對他的經理們說，如果你確實想清楚了要講什么，有沒有PPT應該是無關緊要的；如果你在陳述中離不開PPT，說明你還想得不夠清楚。”

喬總面露難色：“但像我們這種業務總結會，總監們確實有很多信息要匯報，不用PPT，他們哪里記得住那么多內容？”

我舉了另外一個例子：“杰克·韋爾奇接任GECEO后，第一件事就是不允許他的幕僚們在業務匯報時照著PPT念，他覺得這種會議完全沒有價值。他要求每一個匯報人都提前把要報告的內容分發給所有參會者，讓每個人在參會前就看完并把想問的問題準備好，到了正式會議時，大家圍繞其報告提出各種各樣的問題進行互動。會議上大家相互激發，相互學習，相互幫助，每一分鐘都價值千金。”

喬總頻頻點頭：“那第二個關鍵詞呢？”

“第二個關鍵詞是協作。蘋果成功的一項關鍵戰略是依靠強大的軟件、硬件和平臺的整合能力打造一流的產品，這需要組織內各部門強大的協同作戰能力。因此喬布斯特別喜歡召開跨部門的管理會議，議題從產品設計到廣告創意到行銷策略，無所不包。任何感興趣的管理人員都可以選擇參加，提出建議，協調行動。蘋果的產品開發流程不是像其它公司那樣，由工程部門主導，出來后交給業務部門銷售。而是在以設計部門為圓心，其它所有部門周邊環繞，持續互動協同中完成的。”

“這聽上去很不錯，但在實際工作中，每個部門都有自己的KPI，協調起來很困難啊！”喬總質疑道。

“你說的很對。這就要求組織的績效管理體系要與公司的核心戰略協調一致。蘋果公司的所有部門只有一張損益表，一套KPI，這就消除了各部門協同作戰的激勵障礙。反觀索尼，2001年蘋果公司剛推出iPod時，索尼擁有強大的產品設計能力和大牌云集的唱片公司，處在非常有利的位置阻擊iPod。但公司的各個業務部門都有自己的KPI，唱片公司擔心在網上銷售歌曲會影響傳統唱片的銷量，遲遲不愿與設計部門合作。只能眼看著iPod越做越大，最終顛覆了整個音樂產業。”

“看來組織形式無絕對好壞之分，關鍵要與公司的戰略保持一致啊！”喬總深有感觸地說。

“第三個關鍵詞是專注。會議是統一思想，保持專注的重要手段。喬布斯每年都會和公司的一百位核心員工召開連續數天的戰略研討會，這一百人是能重建公司的中流砥柱。在每次會議中，喬布斯都會走到白板前問大家，接下來你們認為我們最應該做的十件事是什么，按照優先次序把它們列出來。然后這一百人會被分成好幾個小組進行熱火朝天的討論，拿出一個基于全體共識的清單。最后，喬布斯會把清單上的前三項勾出來，把后七項全部劃掉，斬釘截鐵地說，讓我們專注在這三件事上，并全力以赴把它們做到盡善盡美。”

喬總擊節叫好：“這個方法好，我一直就為這事兒犯愁，每年我們都討論出一堆計劃，最后能落實的沒幾個，還不如就做好最重要的三件事呢！明天我就在會議室把這三個關鍵詞貼出來，讓我們的會議真正動起來！”