“全明星陣容”如何成為“夢之隊”

聰明的老板會將最頂尖的人才聚集在一起，實現偉大的創(chuàng)舉。

一家企業(yè)最稀缺的資源是什么？——人才。而頂尖人才與平庸者之間的差距，可謂天上地下。在重復性與事務性的工作中，頂尖人才的生產力通常是普通員工的兩到三倍。比如紐約La Bernardin餐館的剖魚師賈斯托·托馬斯（Justo Thomas），他每小時處理的魚肉數量，相當于其他剖魚師三個小時的工作量。而在高度專業(yè)化或極具創(chuàng)意性的工作中，這種差距可能要翻個六倍或者更多。另一個例子是大法官約翰·羅伯茨（John Roberts）。在成為美國最高法院首席大法官之前，羅伯茨提起訴訟的案件共有39宗，勝訴25宗。這個記錄是1950年以來在聯(lián)邦法院提起訴訟的檢察官（不包括副檢察官）平均勝訴率的近9倍。據我們估計，無論任何職業(yè)，頂尖人才的平均生產力為普通員工的4倍左右——這在我們考察過的全球各行各業(yè)、各類企業(yè)中概莫能外。

那么，問題來了：為什么公司很少會把所有頂尖員工召集在一起，應對最艱巨的挑戰(zhàn)？答案似乎很簡單，因為“全明星陣容”不等于“夢之隊”。頂尖人才通常難以與人合作。個性會壓倒一切。他們聚在一起會讓團隊領導崩潰！

但我們認為，是時候重思這種假設了。沒錯，玩轉一支全明星陣容非勇敢者不可行。（傳統(tǒng)觀點總是有它的道理。）但是，在危急的情勢下，例如需要開發(fā)新的業(yè)務模式、或者設計新款主打產品、或者需要解決某個戰(zhàn)略性難題時，如果擁有管理一支全明星陣容的智慧和工具，卻不把全公司一等一的高手凝聚起來創(chuàng)造奇跡，不是太愚蠢了嗎？

其實我們已經見識了許多全明星陣容實現偉大創(chuàng)舉的例子。比如蘋果公司的600位工程師，花費了不到兩年的時間就開發(fā)、調試并部署了堪稱計算機操作系統(tǒng)領域革命性軟件的OS X系統(tǒng)。而微軟動用了1萬名工程師、長達五年時間去開發(fā)、調試、部署Windows Vista系統(tǒng)，最終還是無果而終。

全明星陣容有兩大顯而易見的優(yōu)勢：

集中優(yōu)勢兵力。如果你能把各個領域的全球頂尖人才都凝聚在一個團隊，就能實現1+1大于2的效果。想想賽車手的后勤團隊，比如，明星賽車手凱爾·布施（Kyle Busch）的6人團隊，就被公認為是全美賽車協(xié)會（NASCAR）巡回賽中最完美的組合。每個成員都是各自領域內的一等高手——加燃油的、拿千斤頂的、扛輪胎和換輪胎的。團隊成員一年到頭在一起訓練，他們腦海中有一個清晰的目標：讓布施的18號賽車在盡可能短的時間內進入然后離開檢修加油站。布施的6人團隊完成一套標準的檢修加油操作只需12.12秒——包括加滿燃油、更換4個輪胎等73項步驟。只要將一位普通后勤人員放入布施的團隊，比如一位中等水準的輪胎更換員，18號賽車進出加油站的時間就要翻倍，達到23.09秒。如果團隊里有兩位普通成員，這個時間就要延長至半分鐘。

發(fā)揮協(xié)同效應。將所有頂尖人才聚在一起還能激發(fā)出前所未有的創(chuàng)造力和火花，這是任何天才都無法獨自創(chuàng)造的成就。1995年的電影票房冠軍《玩具總動員》在當年轟動一時，這部電影不是某個夢幻制片人單打獨斗的作品，而是由包括皮克斯的頂尖藝術家與漫畫家、迪士尼的王牌經理人（包括杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg），后來成為迪士尼集團電影部主管、現為夢工廠CEO）以及蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯在內的全明星陣容打造的。這支隊伍時不時劍拔弩張，但最終實現完美合作，創(chuàng)造出了巔峰作品。皮克斯團隊最初向迪士尼展示的故事，在卡森伯格看來平淡無奇。卡森伯格一意孤行對故事做了重大而前衛(wèi)的調整，卻被認為缺乏一部家庭電影所必備的歡樂元素。最終，這支全明星陣容做出了讓團隊每位成員都滿意的作品，《玩具總動員》后來被《時代周刊》譽為“年度最具創(chuàng)意的喜劇”。

要讓一支“夢之隊”充分釋放威力，它的團隊領袖和其他支持性成員也必須是頂尖高手。我們眼見所聞的那些天才人物，他們享受挑戰(zhàn)、全力以赴，但不愿師從于別人。而與高素質的基層員工合作，就沒有這種障礙了。他們能幫頂尖員工解決后顧之憂，為明星團隊的天才表現錦上添花。比如，一個有天分的行政助理，不需要你千叮嚀萬囑咐，就能將大量繁瑣的日常事務一肩挑，使得明星員工們不必為瑣事分心，全身心發(fā)揮所長。

那么，讓我們來看看，在考慮打造一支全明星陣容的夢之隊之前，你還需要做好哪些準備。我們也將考察，到底哪些狀況最需要全明星陣容出馬；而一旦組建了一支全明星團隊，你該如何處理這些頂尖人物共事時的諸多棘手問題。

做好案頭準備 最優(yōu)人才管理

人才管理有一套基本的最佳實踐，讓人詫異的是，大多數公司都沒有遵從這套基本原則。沒有這些做基礎，想要打造一支卓越高效的全明星團隊就是癡人說夢了。

認清自己的優(yōu)勢所在。那些善于管理頂級人才的公司都擁有一整套全面又細致的數據，包含所有員工目前的部署情況、具體職責、在當前崗位的業(yè)績表現以及他們技能的可轉移度。這些信息能幫公司持續(xù)提高人力資源的儲備和有效不說。

以聯(lián)博基金公司（Alliance Bernstein）為例，該公司位于紐約曼哈頓，是一家全球領先的理財和證券分析公司，資產達30億美元。公司每年都從當前業(yè)績與長遠潛力這兩個方面對旗下3，700名員工進行詳細的評估。高管團隊每年會花好幾天時間坐在一起，從這兩方面對公司內所有級別的員工打分。

了解員工除當前職責外還能否勝任其他工作同樣重要。凱撒娛樂公司（C a e s a r s Entertainment）于2011年重組了業(yè)務，高管團隊不僅為此專門開發(fā)和建立了數據庫，納入了2，000名高層管理者當前的業(yè)績表現和長遠的發(fā)展?jié)摿Γ€分析了其中前150名管理者承擔全新、迥異工作的能力。

最后，要密切關注人才儲備池。在很多企業(yè)，明星員工通常被局限在某個部門，部門領導會把他雪藏起來，以免被其他部門挖走。但這可不是明智的做法——如果那些頂尖人才只是個別部門的秘密武器，而不是整個公司共享的財富，那么公司永遠別想實現人力資源的有效部署。

警惕抑制團隊合作的因素。某些公司的業(yè)績評估體系本身就是阻礙團隊的合作。微軟便是一個典型的案例。多年來，這家軟件巨頭采用了一種名為“員工排名”（stack ranking）的業(yè)績評估模式。無論團隊的整體業(yè)績如何，每隔一段時間，都要對團隊的所有成員進行打分和排序，從最佳、良好、中等、較差到很差，每個檔次都有一定比率的員工。這種方案本身沒有問題，在某些情況下，強行排名次對于提升個人業(yè)績頗為有效。但是，在微軟這樣的公司采用這種做法，結果幾乎是災難性的。據內部人的說法，這種“員工排名”制度很快催生了一種文化，同團隊同公司成員之間的競爭無比激烈，遠勝于與外部競爭者的對抗。尤其是那些頂尖員工，非常不愿加入有其他頂級員工的團隊，因為恐于在排名上墊底。

自建人才池。每每涉及公司的重大戰(zhàn)略目標，領導層就會覺得人才不夠用，公司缺乏的恰恰是此時最需要的人才和能力。明智的領導者通常能及早意識到這個問題，時刻積極招賢納良。而那些具體負責戰(zhàn)略執(zhí)行的人，最好也承擔起尋找和招納賢才的職責，因為人才往往是公司戰(zhàn)略得以成功的關鍵組成部分。遺憾的是，很多公司都把這部分職責推給人力資源部，甚至外包給專業(yè)獵頭公司。

好鋼用在刀刃上 選擇戰(zhàn)略性項目

我們不建議為一個無關痛癢的小項目組建一支全明星團隊。這無異于用大炮轟蚊子，空找麻煩、浪費資源。要把“夢之隊”用在那些目標明確、關乎公司戰(zhàn)略的大項目上——諸如開發(fā)新產品等情況，才適合全明星陣容出馬。

波音777飛機，就是一支夢之隊完成核心產品開發(fā)的完美案例。時光倒回1990年，波音公司意識到他們提供的產品中有一個巨大的空缺：在747大型噴氣式飛機和767中型機之間，沒有其它機型了。為了填補這個空白，波音把全公司最頂級的工程師召集到了一起。

這種做法在波音公司歷史上尚屬首次。準確地說，這個項目的成功基于諸多重要因素：客戶的直接意見、新技術的運用等等。但是，正是因為有一支頂尖團隊負責處理這一極具復雜性的項目，這些成功要素才得以整合在一起。這支團隊不到4個月就完成了基礎設計，這款飛機不到5年就正式投入使用。至今，市場上的這款飛機已有近950架。凝聚公司最頂尖的工程師與客戶并肩合作——波音公司完成的這一創(chuàng)舉，被行業(yè)分析師認為是商務航空業(yè)有史以來最成功的機型開發(fā)項目。此外，波音將這款飛機推向市場的時間，也比之前其他主要機型進入市場的時間都要快。

全明星陣容的用武之地并非只局限在新產品的開發(fā)上。當一家公司的職能調整上升至戰(zhàn)略重要性的層面時，更是全明星陣容可以大展拳腳的時機。以凱撒娛樂公司為例，該公司的賭場與娛樂產業(yè)遍布全球，主要集中在凱撒（Caesars）、哈拉斯（Harrah’s）和馬蹄（Horseshoe）三大品牌之下。2011年以前，凱撒集團的營銷預算由遍及全美的42處產業(yè)聯(lián)合決定，與此同時，每家賭場的市場部各行其是，全權決定自己的促銷方案、促銷時間、目標客戶等等。由此造成的麻煩是，不同賭場的營銷業(yè)績差異巨大：最佳賭場的贏率是普通賭場的4倍。

自2011年開始，凱撒集團組建了一支6人組合的超級艦隊，接管了全美所有賭場的營銷支出管理事宜。這支團隊由全公司最富經驗且各有所長的營銷主管組成，他們全盤重整了凱撒集團的促銷方案，取消了相互重疊的部分；在推出系統(tǒng)性促銷方案之前，會先在一家賭場試行。他們尤其注重投資于那些可以直接帶來可觀收入的促銷活動。這項任務十分艱巨且復雜，它要逆轉公司的整個營銷行為，一支弱旅必然無法駕馭這一過程。但是，最終的結果相當壯觀：非盈利的促銷活動減少了逾20%，而普通促銷活動帶來的增值利潤增幅超過10%。

管理異數 防患于未然

即便擁有管理頂尖人才的實踐經驗，而且賦予他們清晰的戰(zhàn)略性任務，管理一支“夢之隊”的挑戰(zhàn)依然層出不窮。這里有一些錦囊妙計供你及早發(fā)現并解決問題。

明星光芒，平庸業(yè)績。個人主義和英雄色彩經常會影響團隊業(yè)績。但并非必然如此。1992年，由NBA最頂尖的球員組成的第一支“夢之隊”誕生了。“夢一隊”橫掃巴塞羅那奧運會，平均每場領先對手44分。這支隊伍成功的關鍵在于目標清晰，每個球員都知道美國的榮譽高于他們任何一個人的個人榮譽；而且，團隊表現是個人榮譽的基礎，沒有人會得到個人獎牌。這兩點是一家企業(yè)打造全明星陣容時必須銘記于心的關鍵。無論某人多么杰出，如果不愿融入團隊并與他人合作，都必須清除出局。

光芒太盛，遮蔽隊友。將所有頂尖人才聚集在一起的做法，還可能帶來的一個后果是明星員工感覺飄飄然，普通員工覺得灰溜溜。最好能讓團隊中的每一個人都能一起分享明星團隊的成就和榮耀，以避免這種反差的出現。

這方面的一個好榜樣是喬治·克魯尼（George Clooney）的電影《十一羅漢》（Ocean’s Eleven）。克魯尼和他的全明星陣容營造了非常好的團隊氛圍，演員和劇組成員都沉浸于一種共同的榮譽和成功之中。因為如此享受這段工作經驗，據報道，很多《十一羅漢》的劇組成員積極尋求加入《十二羅漢》和《十三羅漢》團隊的機會。

無論是否同系一項重大的使命，要激勵二流員工也為企業(yè)的整體業(yè)績而奮斗，還可以通過恰當的業(yè)績考核制度來實現：對明星員工與普通員工采取不同的評估體系，同時設立獎勵措施，讓普通員工與明星員工平等共享。

頂尖隊友，二流領袖。如果全明星陣容遇到一位平庸領導，結果會慘不忍睹。想象一支由大師組成的室內管弦樂隊——小提琴家伊扎克·帕爾曼（Itzhak Perlman）、吉爾·沙漢姆（Gil Shaham）、尤里·巴什梅特（Yuri Bashmet）、大提琴家馬友友等等，但是由一位門外漢來指揮，那么，斯特拉文斯基的第十二號小提琴協(xié)奏曲可能永不得見天日。

為了避免這種情況的發(fā)生，公司在為一支“夢之隊”挑選領隊的時候，一定要像精心挑選每個隊員一樣費心費時費力。要及早（并且經常）從隊員那里獲得對領隊的反饋，不要恐于更換領隊，或者直接把一位成員提拔為領隊。

你們公司最缺什么？如果您向任何一家公司的高管提出這一問題，他們可能都會承認頂尖人才是其最缺乏的資源。但是，如果你繼續(xù)問他們，你有多大信心能讓公司所有的明星員工實現最佳搭配和高效管理，使得公司利潤最大化？他們大概都會持保留意見。想要夢想成真、創(chuàng)造奇跡的話，高管怎能忽略用全明星陣容打造夢之隊這一強大的工具！