互聯網商規：品牌和互聯網品牌是兩回事

眾所周知，互聯網可以改變任何人的生意。但是如何改變？對此，你可以做什么？你很容易就走錯一兩步。你可能認為互聯網無所不能或一無是處。

當你認為互聯網可以完全取代傳統處理業務的方式時，你就夸大了它的作用。沒有任何新媒體可以做到，電視沒有取代廣播，廣播沒有取代雜志，雜志也沒有取代報紙。

當你認為互聯網根本不會影響你的業務時，你就小看了它的作用。就像每個新媒體都會對既有媒體帶來影響一樣，新媒體也會對各項業務造成影響。舉個例子，在電視出現之前，廣播是最主要的娛樂媒體，如今廣播主要是音樂、新聞和談話節目的媒體。

也許你會想，很好，我們可以把互聯網放在正中間，將它作為我們營銷手段的另一個利器。那么，你就大錯特錯了。當你設法把互聯網品牌和某種實體或現實世界的品牌一樣看待時，你就折斷了你的品牌。沒有一個品牌能滿足所有人，盡管很多互聯網專家會那么說。

線下品牌不一定有線上價值

引用一位互聯網領袖的理論：“互聯網商業要成為一個更廣泛的電子商業戰略，這種戰略可以衍生出顧客與你之間的多種電子商務途徑，包括電話、傳真、電子郵件、公用電話、掌上電腦和網站等。”

許多品牌的持有者遵循了這種戰略。他們把現有的品牌放到互聯網上，然后等待奇跡出現。于是，就有了這樣一些網站：

李維斯網站（Levi.com）、碼頭工人網站（Dockers.com）、芭比網站（Barbie.com）。

A B C網站（A B C . c o m）、福布斯網站（F o r b e s.c o m）、華盛頓郵政網（Washingtonpost.com）。

福特網站（F o r d.c o m）、通用汽車網站（G M.c o m）、戴姆勒–克萊斯勒網站（Daimlerchrysler.com）。

“網絡外”（泛指互聯網以外的傳統媒體。譯者注）的品牌熟悉度可以培養出人們對其在互聯網上的興趣嗎？一項由福里斯特調研公司針對16～22歲人群的研究結果表明，答案是否定的。根據馬薩諸塞州劍橋公司的看法：“一些在線下最為熱門的品牌沒有線上價值。”

這并不令人意外。有哪個全國知名的報紙或雜志轉換成電視了嗎？沒有，它們全部失敗了。最顯著的是《今日美國》和《時尚好管家》。（《今日美國》電視版第一年損失約1500萬美元，在第二個季度就被取消了。）

業務經理和軍事將領有許多相似之處，他們都會用以前戰役中用過的武器來打他們下一場仗。來看看模仿真實世界的網站浪潮，網站的波動證據模仿了真實世界。

微軟公司利用大量公關資源推出的Slate雜志就是一個典型的例子。通過一個半名人化的編輯（邁克爾·尼斯利，因在CNN的Crossfire而聞名），Slate作為一份傳統雜志的網上版本掙扎存活，包括一年29.95美元的傳統雜志訂閱價格。

由于只爭取到28000人訂閱，Slate轉向了更為典型的網站傳統定價，每年0美元。Slate網站的訪問量極速上升，每月接近100萬人次。問題是，微軟公司免費分發這些雜志如何賺錢呢？

答案顯然是通過廣告，但我們認為也不會奏效。《沙龍》雜志自1995年開始就在網上出版，盡管它每月吸引著百萬以上的訪問者，該雜志依舊沒有盈利。上一年度它公布的收入僅為350萬美元，并主要來自于廣告。

創建互聯網品牌不能使用傳統品牌戰略

事實上，互聯網與雜志之間沒有太多的類比性，同收音機、電視、書籍或者報紙之間也沒有類比性。互聯網就是互聯網，它是一種具有自身獨特新需求和新要求的載體。創建一個互聯網品牌不能通過使用傳統的品牌戰略。

在互聯網上，要著手建設品牌時，應該從忘記過去已經學過的一切開始，并問自己兩個問題：

（1）在互聯網上，什么是有效的？

（2）在互聯網上，什么是徒勞的？

由此，你首先必須要做出的最為重要的決策就是：對于我的產品或者服務而言，互聯網是一項業務還是一種載體呢？

如果互聯網是一項業務，那么你必須從起跑線開始。你必須發展出一個全新的戰略、一種全新的業務模式，以及（最重要的是）一個全新的名稱。

誰會在網上書店的戰爭中勝出呢？亞馬遜、巴諾，還是鮑德斯？有人懷疑亞馬遜會成為大贏家嗎？應該沒有。如果互聯網是一項業務，那么把你的名字同時放在實體商店和網站上就是一種嚴重失誤。

誰會在網上銀行的戰爭中獲勝？花旗網上銀行、摩根大通網上銀行，還是美國銀行網上銀行？都不是。在銀行戰中，將會由僅僅從互聯網起步的某家銀行勝出，如維斯潘網上銀行。為什么？因為網銀將會成為一種互聯網上的業務，而不是依附于互聯網僅將其作為載體。

如果將互聯網作為一種載體

那么你可以使用現有的品牌名稱。互聯網成為一種現存媒體的補充或者替代物，成為它們的收音機、電視、直郵廣告、報紙或者雜志等。

事實上，如果你愿意，互聯網可以是一種很好的信息載體，一個電子化的圖書館。每家業務成規模的公司都需要一個網站，向它的客戶和潛在顧客提供關于公司產品或服務范圍的信息，如價格、交貨期限、保證、顏色、尺寸和顧客評價等。

一個設計良好的網站能以某種分層和互動的方式為顧客提供最新的信息，顧客不必慢吞吞地瀏覽過時的產品目錄或特定的表格。（無紙化辦公也首次成為可能。）

網站應該簡化很多常規的商業交易。如果你想要訂閱《新聞周刊》，只要連接上服務器，進入《新聞周刊》網站就可以訂閱。輸入你的姓名、地址以及信用卡或者銀行賬戶號碼即可，不用填寫夾在雜志里的訂閱卡，不用貼郵票，不用去郵局，也無需撥打電話。

在這個例子中，你會發現產品并沒有變化。《新聞周刊》仍舊是一份由美國郵政局每周送出的雜志，互聯網成為一種簡化產品銷售的載體，它同時也讓你可以試用產品（在線預覽），這樣你就可以決定是否訂閱。

當然，對于某些品牌來說，互聯網將會取代既有的分銷方法（任何對電話依賴性較重的業務都是轉移到互聯網的候選者，鮮花速遞和比薩外送就是兩個顯而易見的候選者。）

有三個依賴電話較多的大品牌（戴爾、思科和嘉信理財）正在以同樣的名稱轉向互聯網。

戴爾正處于轉向在互聯網上銷售的過程中。當然，它不會一夜之間轉變，但是你可以預見戴爾的大多數業務將會在網上完成。（2000年，來自互聯網客戶的收入占到戴爾總收入的40%。）

對于戴爾而言，互聯網不僅增加了公司的收入，而且已經以多種方式產生了回報。互聯網已幫助公司把銷售和管理成本從占1995年收入的15%降到2000年收入的9%左右。

思科是世界上最大的網絡設備供應商，也已轉向了互聯網。2000年，思科通過互聯網管理了它自己75%以上的業務。轉向互聯網，使思科從填寫訂單到交貨時間由3周減少為3天。此外，思科總收入增長了500%，而客服所需要的雇員人數僅僅增長了1%。

嘉信理財也正在由電話轉向網絡。它已經成為在線經紀人的領導者，擁有300萬個以上的互聯網客戶（而且每天都有成千的增加）。2000年，嘉信理財每天處理大約236000筆交易，其中的80%是通過電子化來完成的。

最初，嘉信理財認為它的互聯網操作需要一個獨立的名稱，因此它起了一個“eSchwab”的名字。后來，公司把名字縮短為“Schwab”。

嘉信理財的情況說明了兩個重要原則：其一，當你將生意移到網上時，你可以使用同樣的名稱；其二，在互聯網上的名字越短越好。Charles Schwab（嘉信理財）不是一個特別長的名稱，但公司仍然決定在網上把它縮短為“Schwab”。

如果你可以選擇，不要在一個長名字上冒險。當潛在顧客必須通過鍵盤敲入一個名稱時，他們將傾向于較短的名字。

“一致性”比“正確性”更重要

在任何零售業中，信任都是一個重要因素。如果顧客不信任你，他們不可能持續地與你做生意。你替兩邊說話，就破壞了這種信任。一家公司應該有一個立場并且堅持自己的立場，那才是與顧客建立長期和諧關系的方法。有些時候，“一致性”比“正確性”更重要。

在任何行業中，都存在多種方法供選擇的機會，但是，對于同一公司的一個品牌可能不存在多種方法供選擇的機會。對于許多小型公司來說，最好的戰略可能是鎖定、維持以及固定網址。

胡佛公司從書店起家，之后成為一家商務書籍的出版商。它出版的第一本書《胡佛手冊1991：500家大型公司檔案》是一個巨大的成功。之后公司陸續出版了其他大量的商業書籍和參考書籍。

但是現在，胡佛公司主要是一家向各行業公司和研究機構銷售有關公司檔案和其他參考資料的互聯網公司，公司84%的收入來源于它的網上服務。

Provident American是一家哈特福特市的小型保險公司，它決定跳到網絡業務。為此，它出售了傳統保險業務，并切斷了與20000多家代理之間的關系，然后它把名稱改為HealthAxis. com。如今，它是一家銷售各大承運方健康保險的互聯網公司。該公司指出，通過削減掉中間方，它的產品價格比線下市場保險銷售價格低15%。

拉里·萊瑟姆（Larry Latham）是一個拍賣商，專門出售在賓館舞會上回收來的單親家庭住宅。盡管年銷售額高達6億美元，他仍然決定要關掉公司的14個分部辦公室，并轉向互聯網。他雇用了22名計算機專家，把公司更名為“家庭拍賣網”（Homebid.com）。在一項網站測試中，他通過網站以目錄均價97%的價格賣掉了147幢住宅中的136幢。

大公司有足夠多的資源支持互聯網業務和線下業務。但是通常而言，它們需要通過為互聯網業務起一個不同的名稱來區分這兩種業務。

安利公司是世界上最大的直銷公司，年銷售額達30億美元，它決定將自己特有的分銷體系搬到互聯網上，但不是用“安利”這個名字，它新的互聯網名稱為“Quixtar.com”。

寶潔公司正在使用網站銷售美容護理產品，但沒有用玉蘭油或者它的任一其他品牌名稱。相反，寶潔創造了一個新名稱（Reflect. com）和一種新戰略。在這個網站上，消費者可以“個性化”選擇他們的美容護理產品。

把互聯網當品牌業務還是載體？

你如何判斷互聯網對于你的品牌來說是一項業務還是一種載體呢？你要問問自己以下的問題。

（1）品牌是有形的還是無形的？對于有形產品，互聯網傾向于作為一種載體；對于無形的產品，互聯網傾向于作為一種業務。無形的產品尤其適合建立互聯網品牌，包括銀行、保險和股票交易等。

在線股票交易僅僅是互聯網冰山的一角。我們期望所有類型的金融服務快速地轉到網上，這樣可以節省大筆資金。美國運通公司估計，持卡人每次用互聯網取代電話查賬就可節省1美元。

旅游是正在轉向互聯網的另一個品類。在1999年，使用互聯網預訂旅游的游客數幾乎成倍增長，從9%增長到17%。

（2）品牌是流行的嗎？互聯網對于流行的產品，傾向于作為一種載體；對于其他產品，則作為一種業務。服飾通常是流行性的，而電腦產品通常都不是。當流行是一項主要因素時，在網上建立業務就很難。

我們預計Nordstromshoes.com不會有很大成就，即便該網站投入了1700萬美元的廣告費用。廣告做得很有趣，但潛在顧客是不可能通過互聯網購買那么多鞋的。一家做鞋的網站主要有三個問題無法回答：這鞋適合我嗎？我穿起來好看嗎？它們會舒服嗎？

（3）產品有數千種變化嗎？如果是這樣，互聯網傾向于作為一種業務，如書籍。對于一家現有的零售商，要在一個有著極其繁多的可選擇的品類中競爭是很難的。例如，一家書店不可能存有亞馬遜上的所有書籍。

另一個有可能將業務轉移到網上的品類是辦公用品。它的選擇實在多，沒有一家實體商店能容納一家公司可能想要購買的所有產品。

在互聯網占主導地位的經濟中，產品的多樣性可能成為一個主要的戰場。把食品店排除在外，在任何一家商店游逛的人們，大約有一半沒有購買任何東西就走了出去。主要原因就是商店沒有儲備顧客正在尋找的產品。

既然顧客有能力在網上找到他們想要的任何東西，制造商就要以這兩種方式中的一種做出回應。

如果實體商店是你的主要分銷渠道，那么你就要減少供應的產品種類。例如，康柏公司對戴爾公司最好的回應就是縮減它的產品線，并將大量的電腦產品從電腦零售商店的貨架上撤下來。當你制造了太多種產品，你就能確信，顧客想要的那一種并不在存貨中。

如果互聯網是你的主要分銷渠道，那么你就要推出盡可能多的款式、尺寸和顏色等。

（4）在品牌的購買中，低價是一個重要因素嗎？如果是，互聯網傾向于作為一種業務，如eBay和價格熱線網（Priceline.com）。

消費者可以通過大量的網站迅速比對價格，這使得互聯網成為一個對價格非常敏感的媒體。甚至有像MySimon.com和DealTime.com這樣的網站，通過派出網絡機器人去檢查價格。如果你沒有一個具有競爭力的價格，只能祈求上帝幫助了。

因為這種價格壓力，在互聯網上建立一個品牌的最大挑戰就在于解決如何賺錢的問題。對許多品牌而言，這將是一個嚴重的問題。

汽車是互聯網可能改變購買模式的另一個品類。Garpoint.msn.com、Autobytel.com和其他汽車銷售網站正在開始把自身作為品牌來建設。原因很簡單：在網上比價很容易，而且不必與銷售人員討價還價。

（5）與購買價格相比，運輸成本是一個重要因素嗎？如果是，互聯網傾向于作為一個載體，如雜貨店。像Homegrocer.com、Webvan. com、Papod.com以及其他雜貨公司，不太可能在互聯網上建立成功的品牌。

送牛奶的人過去常常在每天早晨送新鮮牛奶。我們確信許多家庭希望他們的牛奶是當天的，但（通過互聯網業務）他們就不能拿到當天的牛奶了。為什么？因為（運輸成本高）不劃算。

雜貨店店員過去常從背后出來，幫你從貨架上取下所選物品，但以后不會再有了。自助服務會更加經濟。

在互聯網時代，我們會倒退嗎？自助服務死了嗎？我們不這樣認為。但是，許多營銷專家正說著相反的話。寶潔公司前任品牌經理道格·霍爾說：“正如我們所知，雜貨店將在商業中消失。”

未來學家費絲·波普康走得更遠。她認為，到2010年，所有消費品的90%都會送貨上門。“他們將在你的車庫里放上一個電冰箱，在你餐具上貼上條形碼。每周他們將重新放好你所喜歡的產品，你無需不斷地重新訂購。他們甚至取走你要干洗的衣服，歸還你租的錄像帶，以及你需要的其他任何東西。”

互聯網是21世紀最大的技術發展，但請我們不要失去自制力。僅僅因為某些事是可能的，并不意味著它一定會發生。雜貨店業務有三個打擊它的理由：一是高選擇成本，也就是說，成本包括在倉庫中挑選和包裝產品；二是高運輸成本；三是低利潤。連鎖超市在銷售中的平均利潤率為1%或2%。

一家互聯網公司要承擔包括挑選、包裝和運輸等額外成本，而且以一種低利潤的業務來實現盈利是很難的。可以確信的是，它是一個可填補空缺的市場，但沒有主流品牌。

前面已經說過，我們不能總是自稱是正確的一方。1999年一家網上超市——Webvan集團收到了由風險投資者提供的最大金額的風險資金，高達2.75億美元。此外，Webvan設法搶到了前安達信咨詢公司的高管來領導它的團隊。有些人會把雞蛋砸在他們的臉上，希望這些人不會是我們。

一些咨詢顧問說，你既需要互聯網業務，也需要零售業務，這樣在將來才能成功，即所謂的虛實合一戰略。否則，你如何退回在網上訂購的東西？

不要相信它。人們不會基于容易退回產品而購買。當然這是一個因素，但不是決定去哪里購買的主要因素。信譽、選擇和價格更加重要。要建立既選擇優又價格低的信譽是不可能的。也就是說，如果你既要是實體商店，又要是互聯網商店，你正在做的一切都使人們迷惑。

當然，沒有一個因素能決定你的品牌是否應當成為一項互聯網業務，或者將網絡僅僅作為推廣品牌的另一種載體。在你決定以前，你必須仔細考慮所有的因素。

然而，在其他一些品牌把你打得千瘡百孔前，你應當做出決策。