百事可樂的全新包裝

如果逆向創新是公司的戰略之一，那么應付這個挑戰時就能更輕而易舉了。但是，直到近期，百事可樂仍然沿用全球本土化策略。公司為美國市場研發產品，然后向全世界出售和分銷非常類似的產品。結果，百事可樂的發展就遇到了瓶頸，尤其是在新興市場中。其共同點是產品無法滿足當地的需求、品味和習慣，因此公司的品牌遇到了極大的困難。

在很多例子中，我們都看到了產品具有同樣的特征，那就是在新興市場中的增長停滯不前。在全球本土化的方案下，一開始的龍頭之勢遲早有一天會碰壁。即便是最強有力的全球品牌，如果它的產品沒有專門為當地市場設計，也沒有按照當地市場定價，那么它的聲譽也會日漸式微。

這些天來，百事可樂正在通過設計符合當地品味的產品并牢記顧客需求，以找出不同國家的巨大差異性。同時，公司也力求抓住新興經濟體中更大的機遇。

但這些還不是全部。百事可樂發現，它在新興市場中的創新可能還會在全世界范圍內帶來巨大的影響——并且帶來出人意料的業績。當想法和創意開始在全球范圍內向四處迸發時，有趣的事情就可能會發生。例如，百事可樂發現，新興經濟體中一些經久不衰的成分都非常健康，比如說印度的小扁豆。這就為研發跨國界的休閑食品指出了新的方向。另外，美食也能跨越國界，亞洲風味在西方越來越流行。

下面我們將展示百事可樂是如何通過菲多利休閑食品讓逆向創新發生的。我們將仔細討論阿利瓦（Aliva），這是一款專門為印度市場研發的美味餅干（百事可樂公司向餅干產品的第一次進攻）。公司采取的逆向創新手段結合了當地產品研發和全球資源的有力支持，同時確保百事可樂創新的原材料——想法、風味、成分、營銷專長、包裝材料、生產手段等——能在公司內部流通。

為零食帶來健康科學

馬穆德·可汗現在擔任百事可樂的首席科學家，他曾是梅約診所的一名醫生兼研究人員，專攻內分泌學、新陳代謝以及營養學。

這些專長正是百事可樂公司董事長兼首席執行官盧英德在執行公司承諾“目標性績效”時所需的。首先最重要的一點是，這個承諾意味著百事可樂公司生產的產品不僅僅要滿足顧客的口感，還要體現健康和營養的特性。用最簡單的話來講，也就是要降低公司所有產品的脂肪、糖分以及鹽分。現在，人們對于小吃的要求越來越高，維持健康狀態的低熱量食品相當流行。因此，百事可樂的挑戰是發明一種休閑食品——在世界各地——不僅僅只有“趣味性”，還要健康。

必須要有這種追求，盧英德這么說道，因為“百事可樂公司所有的雇員首先是母親、父親、孩子、丈夫、妻子、阿姨或者叔叔。因此，我們要以怎樣的方式表達我們的戰略，才能使每一個人都對公司產生好感？單靠公司的財務業績是做不到這一點的——盡管那很必要——而是要依靠公司對社會的整體影響。”

馬穆德·可汗的職業生涯豐富多彩，因此他的思維也具有多面性。在來百事可樂之前，他在制藥業工作過。由于從事研究減肥藥的安全性和功效性，因此他引起了大型制藥公司的關注。在肥胖癥及其引起的一系列消極健康結果引起公眾對健康的擔憂之前，他就已經是這一領域的專家了。

可汗后來到了武田制藥北美公司工作，這家公司是日本最大、最受人尊敬的制藥公司的分支機構。武田成立于1700年，當時正在研發一種抗肥胖的藥物，和可汗的研究非常類似。

在大型制藥公司這一領域中，眼光放長遠是具有特殊意義的。新藥的研發需要很長一段時間，每一次研發可能都會有瑕疵。可汗在武田工作了一段時間之后即將獲得提拔，擔任高級研發角色。他和首席執行官進行了一次正式的面談，這位首席執行官的名字也叫武田，是公司創始人的直系后裔。在面談期間，武田對可汗說：“你知道，在你們的國家產生總統之前，我們的公司就已經有一個總裁了。”

“這句話相當了不起，”可汗回憶道，“并且與武田公司的文化完全一致。”他說，在武田工作的經歷讓他意識到“領導者應該考慮公司的遺留傳統問題，他們應該關注下一個十年，而不是下一個季度。”

所有的經歷都讓可汗一步步從一名醫生變成一名商業領導人士。同樣地，他在擔任商業領導人時，也運用了作為醫生時所學到的知識。

目前，人們對于兒童和成年人肥胖問題的擔憂正在與日俱增，尤其是在美國。這個問題通常是公共健康政策的談論焦點，人們也不是第一次聽說零食和健康營養根本就搭不上邊。但是，可汗意識到，如果研發更健康的零食，那么公司就有巨大的機遇，并在市場中產生影響。

“顧客從三個層面上和我們的產品產生交集：精神層面、腸道層面以及新陳代謝層面。”可汗說道。一般而言，食品和飲料公司只關注第一個層面。精神層面關注的是品牌、市場以及消費體驗。“新興市場是我們公司大多數未來顧客的所在地，我研究了其中的問題。我們的產品對顧客的腸道會產生什么影響？對顧客的人體化學會產生什么影響？如果我忽視這些影響，那么我肯定會恣意地享受零食，而不考慮其他因素。”

這并不是說顧客的盡情享受比其他目標更重要，因為產品的各部分相互協調才是最關鍵的。正如可汗所說：“如果我們的產品沒有自己的特色口味，那么我們就很難在市場上立足。”

立足于過去的成功：香脆玉米棒

當百事可樂做好研發阿利瓦的準備時，可汗就在想，百事可樂公司有沒有成功嘗試逆向創新的先例，但他當時還不知道什么是逆向創新，也不知道有這么個名詞。在印度，他找到了這么一個例子。

這款產品叫做香脆玉米棒（在印度語中的意思是“脆的”），是一款含有小扁豆和大米的休閑食品，上市已經有十多年之久。按照賣出的袋數來計算的話，香脆玉米棒是印度菲多利銷量最多的產品。另外，香脆玉米棒還超過了吉百利和大不列顛公司的產品，這兩家備受尊敬的競爭對手在印度市場上已經運營了一百多年。從香脆玉米棒這款產品身上，百事可樂已經學到了很多，可汗說：“事實上，這款產品是在印度研發、由印度人研發的，和百事可樂的標準大相徑庭。”

以前，發展中國家渴望能用到發達國家的產品，但現在，他們想要的產品既要有發達國家的質量，又要體現當地的特色。香脆玉米棒證實了逆向創新不應該是簡單地由上而下傳遞，而應該從了解印度顧客開始。

要想產生這樣的認識，首先必須開展適當的調研。“傳統的市場調研詢問的是顧客對你提供的產品有何看法，”可汗說，“那樣的話，你是得不到顧客見解的，因為這只能給你提供一些反饋，讓你了解他們對于產品的體驗。這是回顧性的，而你需要的是幫你研發未來產品的見解。你需要的是顧客的遠見。現在，把這種情況放到發展中國家。發展中國家的顧客面臨的問題是完全不一樣的，他們需要的是完全不一樣的解決方案。”

在香脆玉米棒的研發中，最重要的是對于印度市場特點的清晰了解。以下這些變化對于遠在紐約的觀察人員而言是很難發現的，但是香脆玉米棒卻都注意到了。

①印度的生活方式是不一樣的。以前，中產階級的印度家庭會在喝茶的時候吃點零食，而且這種零食通常是自己做的。但是他們現在幾乎沒有時間這么做，因為在很多家庭中，丈夫和妻子都有自己的工作，這帶來的結果是，顧客越來越看好現成的零食，因為比較方便。

②當地風味偏好。從形狀和質地上看，香脆玉米棒很像奇多（一種形狀扭曲的、松脆的、奶酪風味的菲多利小吃，在美國很受歡迎），但二者的相似之處僅此而已。印度人喜歡調料豐富、口味復雜的美味食品。他們還喜歡各種風味和口感的小吃。相反，西方（尤其是美國）的顧客喜歡咸脆的，或者是甜的。現在，香脆玉米棒有六種左右的口味，包括綠色酸辣醬味和香辣土豆味等，以滿足當地口味的需求。

③當地成分。香脆玉米棒的面糊是由小扁豆和大米做成的，而奇多是由玉米做成的。據可汗說，很少有其他主食能像不起眼的小扁豆一樣富含蛋白質。這種主食在幾乎素食主義的印度已經是根深蒂固了。除了富含30%的蛋白質以外，小扁豆的脂肪含量還很低，并且富含纖維素、微量元素以及復合碳水化合物。因此，小扁豆有理由成為健康休閑食品的主要成分。

④迎合印度人心理的宣傳語。據負責印度菲多利食品業務的高薩姆·穆卡維利所說，香脆玉米棒的廣告宣傳語從印度語翻譯過來大致的意思是，“嘿，雖然它不完美，但它是我的。”這種情緒體現了穆卡維利所說的“產品真理和國家真理”。他說，印度人現在很自信，人們愿意接受它的不完美性。“我們就是我們，接不接受隨你便。”只有在大街上，你才能獲得這一信息。

可汗還看到，雖然香脆玉米棒是印度團隊針對印度顧客進行的一項創新，但是它還是極大地受益于百事可樂的全球協作能力。舉個例子，生產香脆玉米棒需要解決一個生產工藝方面的煩人問題——以小扁豆為主的面糊要比奇多用到的玉米面糊更難擠壓。可汗說，解決這個生產問題“需要一個全球團隊”。

阿利瓦的故事

香脆玉米棒讓可汗意識到，百事可樂有能力研發一種專門針對印度市場的小吃。現在，是時候重現一下這種創新了。

印度的團隊成員把阿利瓦看成是一種油炸咸味小吃（有趣）和一種烘焙餅干（健康）的結合。他們的目標是使這款零食變得比香脆玉米棒還要受歡迎，并且擊破認為健康小吃都很無趣的傳統偏見。

阿利瓦將由小麥和小扁豆制成，并且是烘焙而成，而不用油炸的方式，因此不含反式脂肪以及膽固醇。它的形狀比較奇特，呈三角形，但一邊是弧形的。這款產品主要客戶群是年輕人，它傳達的品牌信息是：阿利瓦將帶你來到周末黃金點，讓你感受到周五的活力。總的來說，阿利瓦體現了可汗和百事可樂的想法，那就是研發更便宜、更方便、更健康的小吃。

㈠創建夢想團隊

阿利瓦項目由維度·維亞斯管理，并且由一支小型的當地發展團隊執行。維亞斯之前在高露潔棕欖公司工作過，再早些則在埃森哲咨詢公司擔任咨詢師。當地發展團隊的全職“員工”只包括維亞斯以及另外一個合作者。阿利瓦的其余貢獻者都是當地的或全球的專家，印度菲多利的市場領導人迪比卡·瓦利亞把這個團隊稱為“夢想團隊”。這些成員是公司內部市場、銷售、分銷、生產、口味、包裝以及設計相關領域中可利用的人才。“在百事可樂，我們擁有的是一種非正式的人際網，能將全球和當地連接起來。”瓦利亞說道。

要想將這些松散連接的資源緊密聯系起來，這看起來是一項很高的要求。但是，維亞斯堅信他們有能力實現緊密合作。其他地區也給這個項目提供支持，尤其是可汗，他幫助阿利瓦的當地發展團隊在重點領域獲得相關支持，包括以下幾點：

①生產技術。具有好看的餅干形狀和花紋、確保抗破壞能力以及建立一種全新的烘焙系統，這些挑戰都超越了當地發展團隊的能力。

②包裝標準和技術。團隊為阿利瓦設計了一款創新型包裝，但是其中存在著各種各樣的困難，需要得到全球組織中多個專家的援助。

③口味支持。百事可樂有一組全球調味專家，他們和阿利瓦當地發展團隊中的專家一起合作研發。

㈡反復嘗試

從構思到2007年的上市，阿利瓦項目花了將近四年時間。阿利瓦的評估標準完全考慮到潛在的不確定因素，這是必不可少的。阿利瓦必須要經受令人擔憂的妊娠期考驗。一路上肯定會有很多障礙，但同時團隊也會學到很多東西。

阿利瓦最棘手的挑戰是它的包裝。包裝對于零食的業績而言是非常重要的。如果零食還停留在雜貨店中餅干筒的包裝時代，那么將永遠抓不住巨大的商機。阿利瓦的包裝必須和餅干的形狀一樣富有特色。包裝必須得傳達出阿利瓦既健康又有趣的理念。包裝方案必須展現阿利瓦的花紋、形狀、生產的方式（通過烘焙），以及吸引人的賣點。

阿利瓦在包裝上有很多創新點。維亞斯說他們之前從來沒有嘗試過類似的包裝。它由新材料做成，這種材料是在全新的機器上生產的。這個包裝底部的設計是平的。和美國典型的零食包裝不一樣，它可以豎立在零售架子、桌面或者柜臺上。因此，包裝的材料比傳統的塑料膜要更厚、更硬。事實證明，更加堅固的包裝完全可以實現，只要用雙層的層壓材料即可。這種解決方案更節約成本，也更環保。

包裝規格必須能解決當地基礎設施的一些限制問題。通過廣袤的、主要的農村零售網分銷產品通常需要花費很長的時間。餅干比其他類型的零食更容易腐壞。因此，必須保護阿利瓦不受任何形式的破損。堅固的、不透光的、密封的包裝是關鍵。

在滿足這些需求的過程中，維亞斯和他的團隊遭遇了各種阻礙。因為對阿利瓦的包裝進行設計屬于首次嘗試，因此，包裝結構和生產的每一個因素要么重新設計，要么需要永無止境地排除故障。首先，新的包裝機器就是個棘手的問題。在有限的測試操作中，一切似乎都還順利。但是自從阿利瓦在2009年5月上市，生產進入規模化以來，問題就不斷出現，尤其是包裝袋頂部的熱封口處。因此，團隊必須設計新的材料。這就需要從聚合物和層壓材料技術方面的全球專家那里尋求幫助。

其他方面也存在著令人煩惱的挑戰。阿利瓦將運用一種全新的烘焙系統，這個系統最近才第一次投入使用，用來生產墨西哥地區百事可樂的餅干。維亞斯的團隊需要時間和技術指導，以學習如何穩定地運作這一系統。

最后，團隊希望研發一種奇特的三角形餅干。這種獨特的設計被認為彰顯了品牌所傳達的重要價值。三角形意味著速度、激勵以及品位。三角形的弧形邊意味著健康。但是一開始，這款餅干極易破損，這讓人無法接受。設計出可行的版本（破損度更低，紋理更出色）則需要反復試驗。

如果說阿利瓦走向市場的旅途中經歷了重重困難，那是因為它在不同的領域中都選擇走一條人跡罕至的道路。為了鼓勵這個團隊，百事可樂非常有耐心地允許他們開展各種實驗。所以，在包裝、烘焙系統以及餅干的結構方面，團隊展開了好幾輪重復的實驗。

㈢耐心最終收獲回報

事實上，上市需要各方極大的耐心——包括維亞斯的當地發展團隊、整個區域以及百事可樂公司。盡管各種困難增加了研發的時間，但是耐心最終還是獲得了應有的回報。

阿利瓦被寄予厚望。穆卡維利說道：“一旦產品準備就緒，它將成為整個公司的發動機——因為這款產品很有可能成為下一個巨大的發展平臺。”香脆玉米棒發展成了銷量廣、多生產線的產品。它的成功經歷成了阿利瓦的基準。

上市之后，團隊根據合理的新產品追蹤標準——消費者識別度的增長、對試用體驗的反饋以及試用之后的回頭客——評估業績：“我們知道，新產品會經歷興衰起伏，” 穆卡維利說，“在2010年期間，阿利瓦對于公司中的每一個員工來說都是一場必須獲勝的戰役。‘告訴我，為了使阿利瓦在市場中取得勝利，你要做些什么？’”

競爭意識讓阿利瓦的當地發展團隊揚起了斗志，團隊的目標就是要讓阿利瓦的發展速度超過香脆玉米棒。據維亞斯說，到了2010年中期，從一些指標來看，業績相當不錯，但從另一些指標來看，業績則不是很理想。阿利瓦定下的極富有挑戰性的目標是銷量超過香脆玉米棒40%，而人們估計，到第一年的年底，阿利瓦將“稍微超過香脆玉米棒或者和其持平。”

穆卡維利預期，阿利瓦的業務將在國內外得到擴展。這款餅干已經有很多種版本，提供了各種印度風味，這些風味都受到了當地香料的啟發，而且這些香料在印度的不同地方都是獨特的。盡管阿利瓦有著不同的口感，并且可口的味道受到了印度消費者的青睞，但是這種餅干背后的生產技術是有著很大彈性的。因此，迎合西方人口味的阿利瓦產品將進入Stop Shop食品超市或者711便利店。

百事可樂的逆向創新譜

盧英德的雄心壯志不僅僅局限于阿利瓦。為了完全把握住新興市場中的增長機遇，她想要創建一個新公司，讓逆向創新能成為家常便飯。

首先，要把權力和財力轉移到新興市場中。盧英德轉變了組織模式，她讓新興市場中的負責人直接向她匯報，而不像之前那樣向全球業務領導匯報。她還加大了對新興市場的投入。另外，她還制訂了相關制度以管理創新，主要包括以下四大因素：

①在當地創新，運用全球資源；

②在當地自主性和全球權威性之間找到一個平衡點；

③將當地創新帶到別處；

④創建各種機制和程序，使前三條能夠實現。

㈠本地根基，全球資源

盡管香脆玉米棒和阿利瓦都是在當地構思和生產的，但是，這兩個團隊都充分利用了全球資深專家和其他資源，這種能力也是至關重要的。瓦利亞說，百事可樂有著高流動性的“非正式人際網”，將當地和全球的關注點都緊密結合在一起。維亞斯贊揚了百事可樂的高度合作文化。

百事可樂的獎勵機制則更加強化了這些品質。例如，整個阿利瓦團隊——印度當地發展團隊以及全球包裝、烘焙和調味大師，一起獲得了百事可樂2010年年度市場創新大獎。如果獎勵不共享，獲得充分授權的當地發展團隊和發展良好的全球支持團隊合作就會很困難。

因此，當地和全球資產的流動性對阿利瓦產生了影響。在一次對話中，當被問及誰對阿利瓦的成績所做的貢獻最大時，可汗非常為難。他沒辦法說出一個具體的個體，而只能想到所有貢獻者，就像一個家庭一樣。“我能告訴你阿利瓦是誰的項目，”可汗最終說道，“它是百事可樂的。”

㈡框架內的自由

可汗非常清楚全球和當地的限制是什么。如果一個當地團隊決定研發一項產品，那么他們在框架內可以自由地行動：“如果你需要在當地產品上投資，你可以有自己的預算。你不需要跑到總部那里獲得他們的允許。”唯一的警告是，產品必須符合全球品牌標準。但是，在框架內，你有廣泛的行動自由去做出決策、采取行動。

與此同時，可汗集中全球的人才并組建了一個團隊，以處理百事可樂各個分支機構的制度安全問題。該團隊直接向他匯報，他則向首席執行官盧英德匯報。“關于安全問題，沒有向其他商業法人匯報的雙重程序，只有通過我向盧英德匯報。這給了我們絕對的控制權，我無法分權，也無法讓一個商業領導人或者股東成為最終決定者。安全需要就是安全需要！”

進行自主研發的當地發展團隊和提供全新烘焙技術指導的支持團隊之間也有著清晰的界限。“我們有一支全球烘焙團隊。”可汗說道。那個團隊的專業知識能為當地產品團隊所用，也確實幫助了阿利瓦的當地發展團隊。“但是，全球烘焙團隊中，沒有人告訴當地團隊他們應該做什么。”

㈢提升，改變

百事可樂找到了方法，使得源于植根當地的創新能夠簡單地進行轉移。一種新的休閑食品的基本配方或者生產技術中，有多少是可以得到提升和改變的？如果以小扁豆為主的休閑食品能針對當地生產出合適的口味，那么這種休閑食品為什么不能走出印度？

獲得提升和改變的一個機會就是米糠油。百事可樂注意到印度人心臟疾病頻發，于是開始尋找棕櫚油的替代品。棕櫚油被很多休閑食品生產商所用，是一種主要成分，而且飽和脂肪含量相對較高。菲多利的很多國際產品都換成了葵花油，不過，葵花油很昂貴，并且在印度很難找到。米糠油成了一個更好的選擇，并且有利于心臟。另外，大米在印度很常見，這就使得米糠油具有經濟適用性。

米糠油成了印度菲多利最成功的、最純粹的逆向創新之一。米糠油針對當地研發，但是后來進入非洲、中東以及其他亞洲國家，這些地區的葵花籽油都相當昂貴，而且用戶收入很低。

公司在風味方面的全球支持力量為我們展現了，創意如何才能進行雙向的流動。在達拉斯經營著這個團隊的艾鵬·喬治和可汗直接對接，從事研發全球產品的工作，同時也協助維亞斯，幫助阿利瓦上市（維亞斯將他們和美國風味團隊之間的合作定義為“緊密合作”）。但是，印度菲多利也有自己的當地風味專家。正如印度可以向全球學習一樣，全球也可以向印度學習——對話，而不是獨白！維亞斯在獲得了喬治團隊的大力支持后收益頗豐，與此同時，喬治也意識到當地風味創新值得輸出到世界其他地區，這樣全球團隊的能力也得到了提升。

㈣創建機制和程序，支持創新

為了確保百事可樂能夠利用全球資源進行當地創新，在全球權威性和當地自主性之間找到一個平衡點，并且將創新帶到別處，公司還采取了其他一些步驟。

①確立原則，分配資源。很多業務單位都對短期業績要求望而生畏，逆向創新則要求為明天的業務保留一些容量，這關乎平衡。百事可樂設計了一個資源分配公式，滿足了兩端的關鍵需求——70/30規則。公司建議創新人士和執行人士投入30%的精力、關注度以及投資，以獲得全新的想法和創意。這些想法和創意具有很大的潛力，能成為將來的業務線，但也具有一定的投機性。剩下70%的研發精力必須符合當下的全球戰略以及優先順序。70/30規則將成為評估表現的標準。

②建立特殊的激勵。資源分配過程可以通過額外的推動力得到加強。例如，公司提倡減少產品中的鹽和糖，增加全谷類和纖維。同時，公司還落實了考核標準，以追蹤、獎勵哪些得到提升和改變的當地創新。

③建立機制，共享知識。如果想要加快提升和改變，員工們必須知道在哪里研發并落實有前途的想法。公司已經初步形成了一些機制，以促進這類想法的傳播：百事可樂在發達國家和發展中國家之間（以及食品業務和飲料業務之間）交換科學家；有一個全球在線研發機構；定期召開全球食品和飲料峰會，以分享最佳實踐。

對于得到全球支持的當地創新，盧英德落實了一項精心設計的高效機制。員工們必須清楚地了解，當地創新中的哪些因素將產生全球影響。公司必須能使這些轉變真正發生，這樣，整個循環的完成就只是時間問題。