如何強化銷售人員的提問能力

銷售人員如何培養恰當的提問能力，來進一步收集更多有價值的信息呢？

首先應掌握一條原則性的思考方式，即“假設成立思考法”，即提問的內容實際上是告知對方自己的假設，并聽取對方對這種假設的反應。因此，必須學會在提問前發現適當的假設條件。

下面，我們就來說說掌握這種技巧的具體方法。

“假設”，是從有限的信息中萃取、整理出要點而得來。開展客戶調查獲得的結果、與客戶直接溝通了解的信息……這些資料的整理是非常必要的。在此基礎上，可以先形成一個最簡單的假設：“客戶是否對現在使用的產品有些不太滿意的地方？”

此時， 聰明的銷售代表就會這樣向客戶提問：“您現在采用的產品主要用在哪些地方？使用的時候哪些地方覺得不方便？怎么改善一下能用起來更順手？”通過這些對方很容易回答的問題，也許就能收集到驗證你假設的有用信息。

拓展信息收集對象也是一個比較有效的方法。銷售人員與企業客戶接觸并洽談往往是通過采購負責人，但采購負責人也同樣要面對他的“內部客戶”，即其他的業務部門、管理部門；同時，這些部門也有其“內部客戶的客戶”，即所謂“最終用戶”。這些都可以作為你收集信息的來源。

我曾有位系統集成商（SI）客戶，企業主要從事大型信息系統的搭建和運營等系列化服務。某天，我給該企業銷售部門的人布置了一項作業：“在一個月內篩選出成交可能性最高的客戶，并實現拜訪面談。”這項作業還規定了一個附加條件：“絕對不準硬性推銷。可先與對方聯系，說明‘我們很希望為貴公司做一個方案，因此，需要更充分地了解您的需求’，取得拜訪對方的機會。然后，進一步拜訪或接觸對方的‘內部客戶’，聽取對方各個業務部門或最終用戶的意見。”

自然，客戶從一開始就把全部情況介紹清楚是不可能的，所以之后仍需多次拜訪、面談溝通。雖然從很久之前大家就在說“客戶的客戶”的意見如何重要，但實際上真正能深入到客戶內部了解情況的銷售人員并不多。特別是在通過代理商進行銷售的企業中，能被了解和重視的終端用戶的需求的比例往往都是個位數。

于是乎，這家公司銷售部門的員工分為五個小組，開始向客戶進行征詢調查。其中一個組主要負責地區性防災系統業務，因為這項業務最大的目標客戶群體——大型企業都已基本完成了IT系統的投資，所以急需開拓新的銷售方向，如各地方政府、公共機構等。但是，以各級地方政府為首，包括各地中等規模醫院在內的公共機構門前已出現無數的競爭對手，大有競爭過剩的勢頭。

盡管如此，各小組成員們不僅拜訪了作為直接采購方的各政府、機構負責部門，還特地調查了一下當地居民的意見，收集到了很多之前從未發現過的重要信息。過了一個月，各小組整理出準備向客戶提交的方案，并在我和銷售部門的高管面前進行了一次彩排。結果，彩排的內容讓全體高管大吃一驚。高管們深感驚訝的一個變化是，之前給客戶做提案時，總是習慣性地沿襲“產品驅動”的思路，即把焦點集中在介紹本公司產品或服務的優勢方面。而這次的內容，則完全圍繞客戶最關心的問題，采取了“市場驅動”的思維模式。而且還不僅限于客戶最關心的問題，連“客戶的客戶”可能關注的問題都一一考慮到了。

即使是在“產品驅動”的模式下，銷售在介紹本公司產品的同時，也應該充分理解“以客戶為本”的重要性，即站在用戶的角度去思考“為什么要采納這些產品”等問題。這樣，在充分了解客戶乃至“客戶的客戶”的需求后，再向客戶表明“我們的產品可在某個方面，或以某種方式幫助您提升業績”，就絕非“忽悠”的空話，而是實實在在，很有說服力了。

這次彩排的反響讓銷售人員們大受鼓勵，他們后來就按此思路在客戶那里給出了正式的提案。其中一位銷售給我打電話說：“這種做法與我們之前習慣的完全不同，連我自己都沒有想到。”據他介紹，他們小組提案的效果出乎意料地令人滿意。

再說到對銷售人員的培訓問題，通常我們的第一反應總是談判策略、制作圖表等常用的提案工具、基于角色扮演的交流溝通技巧等內容。當然，掌握這些銷售技能總是有用的，但如果我們認真考慮一下銷售的根本職責就會發現，其實最重要的培訓內容應該是“理解客戶的能力”。

話雖如此，讓人們改變習以為常的舊習慣，轉向全新的運作模式需要時間。趨利避害、趨易避難是人類的本性，成功實現轉型的關鍵是要分階段反復訓練、不斷強化，直至最終形成新的、固化的習慣。

通過反復訓練，逐步提升自己“判斷信息是否有價值”、“如何提問才能獲得有價值的信息”等方面的能力，當你具備了這種能力，就可以向第二個階段進發了。