新興際華：管理也是生產力

上榜理由：2008年以來，新興際華從創新內部管理著手，陸續探索建立了“兩制”、生產經營和黨建工程“雙五體系”和“兩個中心”機制，最終形成了目前的“225”管理創新體系，支撐了集團連續多年快速發展。

2013年12月12日晚，新興際華集團董事長劉明忠站在中央電視臺的領獎臺上，與董明珠、雷軍等一起獲得了“年度經濟人物”稱號。

同時登上領獎臺的10個人中，劉明忠并不為社會公眾所熟知。他領導的新興際華集團也沒有格力空調、小米手機這樣與大眾關系密切的明星產品。然而在冶金領域，劉明忠和新興際華有著搶眼的表現。連續幾年來，冶金行業形勢低迷，主業虧損的陰影籠罩了大多數鋼鐵企業。新興際華的鋼鐵產業卻連年盈利，以700萬噸的產能位列行業盈利大戶前三名。

新興際華是由原解放軍總后勤所屬70多家軍工企業合并而成的央企，成立初期虧損嚴重，事故不斷。劉明忠擔任董事長后，新興際華出現了翻天覆地的變化。

2012年，新興際華入選世界五百強。2013年，新興際華在世界五百強榜單中位列406位，較上一年上升78位。

“這主要得益于我們2008年以來，從創新內部管理著手，狠抓精細化管理和成本管理，陸續探索建立了‘兩制’、生產經營和黨建工程‘雙五體系’和‘兩個中心’機制，最終形成了目前的‘225’管理創新體系。”劉明忠總結道。

早在上個世紀9 0年代，新興際華就已形成較為成熟的預算管理模式和分配體制。

2008年經濟危機，以冶金鑄造、輕工紡織和專用設備制造為主營業務的新興際華集團，面臨著生產成本上升、產品價格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張等外部壓力的挑戰。

為了應對危機，適應快速多變的市場，更好地搶抓機遇，順應內部管理厚積薄發，新興際華集團以市場變化為導向，以利潤目標為中心，按照國務院國資委的部署和要求，堅持苦練內功，探索和創建了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”（簡稱“兩制”）。

2008-2011年，新興際華營業收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。“兩制”由此受到了張德江、李源潮等黨和國家領導人的關注和肯定，被國務院國資委和中國鋼鐵工業協會分別在國有企業系統和鋼鐵行業大力推廣，并入選清華大學等名校的管理案例。

2011年9月以來，歐債危機波及全球，國內鋼鐵業、制造業市場低迷，持續下滑，集團主業受到嚴重影響，很多下屬企業完成預算利潤指標出現很大困難。為了順利實現“十二五”開局之年的開門紅，抵御歐債危機的持續影響，提高企業抵抗風險的能力，新興際華在深化“兩制”的基礎上，構建了“雙五體系”，就是在生產經營和黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系，實現工作管理的指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化、剛化考核，動態滾動，多層面、多維度PDCA閉環管理，可以將各項指標逐層細化分解到每一個工作崗位，使每項指標都能得到細化支撐，確保各項指標一級保一級。

“225”管理創新體系促使生產一線的員工從“機械人”轉變為“智能人”，從被動降低成本到主動賺取利潤。在普通員工崗位存在感不斷降低的當下，這樣將管理與人文關懷密切結合的做法無疑有著積極意義。