體制內的煩惱

很長一段時間內，廣西平果鋁是中鋁旗下乃至國內最為先進的氧化鋁、電解鋁生產企業。在包括鄧小平、王震、鄒家華等國家領導人的直接關懷下，平果鋁4年時間建成，在建設速度和規模方面創造了鋁行業的歷史紀錄。

然而，對于現在的民營鋁企而言，4年時間已經過于漫長。

某民營企業要建設設計產能達到上百萬噸甚至規模更大的氧化鋁項目，僅僅用一到兩年內就可以出產品。一些國有企業必不可少的前期論證、可研和報批等手續，直接被跨過或者“靈活”地解決了。在建設過程中，在設備采購、設計施工各環節，國有企業更是前期做好大量的研究、論證、設計和準備，辛辛苦苦做出來的成果往往最后被民企“抄了近路”，卻也無可奈何。

在人才缺口面前，白手起家的民企可以毫無顧忌地挖掘國企已經培養成熟的各類人才，甚至去國外聘請專才。而國有企業固有體制下，人才多是逐級培養。在通過市場化手段選人用人方面表現略顯蒼白，稍不留神就有人才流失之虞。

平果鋁一位出色的車間主任，年薪為十多萬元，民企開價幾十萬，輕輕松松就把這個國企培養多年的基層管理者吸引到了競爭者的陣營。“還有一家民營鋁企，直接把中央研究院開到了美國，西南鋁只有看著羨慕的份兒。”

盡管民企在人才引進方面顯得更加大手筆，實際上仍然是節省支出的主要板塊。因為既無需對普通職工支付太多費用，更不用考慮職工養老問題。

“西南鋁規模不算太大，但將近50年的建廠史，為我們留下了近6000名離退休職工，以及8000名國有在職職工，集體企業還有在職、退休的好幾千人。”西南鋁黨委書記雷正平說，每年西南鋁用于支付國有在職職工薪酬費用4億多元。

曾經有一家民企找到西南鋁，向西南鋁領導提出，想承包一條生產線。“當時我們開的條件很簡單，只要繳納最低的折舊費用和能養活這條生產線的在職職工。”該民企興致勃勃地表示，除此之外尚可每年上繳500萬元。當該企業來到現場考察了薪酬支出狀況離去之后，再也沒有出現過。

市場活力不夠、人力成本較高這兩個因素，不但困擾著西南鋁，而且是中鋁公司60多家成員單位成本高趨的共同原因。但市場定價不會考慮企業生產成本。當電解鋁每噸為14200元時，中鋁公司每噸虧損1000元，而山東魏橋等民營企業尚有每噸1000元的利潤空間。

如何克服體制給企業帶來的發展障礙，一直困擾著中鋁公司決策層。在現有體制背景下，盡量增強企業的市場化色彩，即所謂的“市場化開放型改革”成為中鋁的優先選擇。

中鋁公司上市平臺中國鋁業的中報顯示，2013年上半年虧損6.24億元，同比大幅減虧，減虧幅度為80.82%。市場化開放型改革的成效，正在中鋁公司范圍內，逐步顯現。

為了更快扭虧，湯勇決定親自負責市場開拓。上任以后，他陸續開發了伊朗、馬來西亞、智利和臺灣等四家客戶。為了調動銷售人員的積極性，銷售部門打破國企傳統，實行了指標考核，工資可以相差幾倍。同時建立常態退出機制。今年上半年就有3名業績不佳的銷售人員被淘汰，開創了西南鋁先例。

根據授權，湯勇決定高薪請來日本專家，解決了困擾已久的產品表面質量缺陷，挽回了多家已放棄西南鋁的客戶。“請外國專家，這在之前是不可想象的。”

授權固然有助增強事業部活力，但監督不到位同樣會引發問題。此事殷鑒不遠：“上世紀80年代我們曾經搞過承包，結果利益輸送等問題頻發，只好放棄。”高行芳說，為了避免舊事重演，西南鋁委派她到事業部兼任財務總監，從財務上保證上級管控。而湯勇的薪酬，則要從西南鋁領取。同時，從嚴制定了廉潔從業標準，不準跟特定關系人進行交易。

斷血激活力

國企改革成功與否，普通職工的態度是關鍵要素。很多時候，“群眾不能接受”，往往被當作回避改革的擋箭牌。

新領導上任后先繳納風險抵押金的消息傳出后，不少員工和基層管理者也加入了進來，決意與事業部休戚與共。為謹慎起見，事業部為普通職工、受聘技術人員及管理人員分別設置了上限，最終404名基層管理者和員工繳納了422.7萬元，占職工總數的三分之一。

這一舉動出乎了西南鋁乃至一直關注著改革進程的中鋁管理層的意料。“管理者往往以為群眾成為改革的阻力，實際上成為最大的動力。”熊維平說，這驗證了毛主席那句著名的論斷，“沒有落后的群眾，只有落后的領導。”

“既是支持，也是壓力。”湯勇說，現在事業部的一舉一動都有員工盯著，唯恐自己繳納的費用打水漂。

“肉爛在鍋里”，是國企內部不同部門之間業務往來的心里潛臺詞。事業部三家成員單位的運輸任務就是這樣固定到西南鋁運輸公司的。湯勇上任后，就聽到不斷有人提議，運輸隊運輸費用比社會上高得多，換一換吧。

換！9家單位參與招投標。現在事業部華東華南地區的噸產品運輸費用降低了30%。

同樣，原料、輔材、外委加工等業務也開始了公開競標。此前很多本該外委的活計，現在為了降低成本，都由事業部職工承攬了下來，僅此就為事業部降低成本達到5000萬元。

三家生產單位的合并，帶動了產品質量的優化。事業部分管生產的副總經理田建明說，原來三家單位溝通不如現在順暢，導致3104罐料問題頻發，“現在生產整體化運行，產品質量穩定了很多”。

事業部成立后，不少人越級提拔成為自己原來領導的上級。比如李響原來是一名中層副職級干部，現在成為負責技術的事業部副總經理；基層主管蔣程非競聘成為主持工作的制造部副主任，連跳兩級。

敢于打破舊秩序，給不少人帶來了希望。“跟我同年畢業進廠的大學生有108名，10年來不少人無奈離去，因為在論資排輩的氛圍中很難看到個人前景。”蔣程非認為，民企活力更強，很重要的一個因素就是用人制度科學，能者上庸者下，不論資歷。

用人機制在調整的同時，分配機制也在變化。供銷部的羅銘說，現在制造部門的工資，是先撥發給營銷部門，再由營銷部門根據市場反饋給制造部門發工資。這就把制造部和市場聯系了起來，企業的市場反應速度明顯提高。

熱連軋制造中心副主任潘禎說，與之前的工作懶散大為不同的是，現在大家日夜加班。

2013年1-9月，事業部同比減虧13719萬元，其中6月開始盈利，7月、8月、9月連續盈利。湯勇說，“剔除降價收入，我們1-9月可以盈虧持平。”

事業部改革有了成效后，2013年7月1日，西南鋁把裝飾公司、運輸公司、擠壓廠等成員單位納入了改革的范圍。

在李鳳軼看來，全競爭領域國企要想在市場中站住腳，在盡量彌補機制短板的同時，還要向手機行業學習，即加快技術創新，掙第一桶金。“2013年上半年，西南鋁聯合神華集團研制的新型運煤鋁合金車輛已經大規模投產。不過一旦民企大規模介入，我們的優勢會馬上消失，還要去研發別的新產品。”

他很清楚，跟民企為主的競爭者相比，國企的先天短板不可能由一次自發的改革而消除：在體制不變的背景下，國企只能盡力探索按勞和按價值分配結合的模式，還無法像民企那樣完全按效分配。

下一步，西南鋁打算徹底把事業部推向市場，剪斷向其輸血的臍帶：“沒有投資的背景下，將激發事業部更多的活力，促進管理者向職業經理人轉變。”