本土乳企重生路徑

引文：在戰術上尋求家庭牧場的模式創新，同時通過整合并購尋求龍頭企業的大額投資，是本土乳企在新競爭環境下的兩條重生路徑。

今年以來，中國乳業市場風起云涌，一系列的上游牧場之爭賺足了產業投資者和行業人士的眼球。僅恒天然一家就在50天之內連發兩招，先是與外資企業美國雅培聯手投資18億元在內地建設包括5家牧場的奶牛養殖基地；再是與中國本土企業貝因美攜手，收購貝因美上市公司20%股權，其未來的戰略中就包括在中國共同投資建設牧場。

恒天然的一系列動作并不孤獨，如瑞士雀巢、荷蘭皇家菲仕蘭、新加坡政府投資公司GIC、法國路易達孚、三井住友銀行等，都在或早或晚、或多或少地爭搶奶源牧場的資源，后續隊列中覬覦待分羹者更甚。風起青萍之末，中國乳業和乳企在外資的強勢進入下，將何去何從？

巴氏奶的“結構性”機遇

外資乳企和產業資本在奶源戰中動作頻出，聲勢浩大，細細品味這并不是一場偷襲和突擊，而是很明確的“符合產業發展周期的核心要素爭奪戰”。中國乳業發展中不可忽視的一個事件，即“三聚氰胺事件”之后，本土的乳業由于信任危機陷入了下行通道。由此，由乳品工業環節產生的問題上溯到奶源建設方面，促使了“好奶源地才有好牛奶”的概念替換，外資品牌由此強勢崛起。

然而，隨著消費升級與乳業市場的進一步成熟，中國乳品市場下一步將存在“結構性”機會。以液態奶來講，全球范圍內巴氏奶與滅菌奶的份額比是7：3，也就是說，保留了鮮牛奶本身營養和味道的巴氏奶更受市場歡迎。然而，其不足之處是保存時間較短。

這一比例在中國的數據是倒過來的3：7。不過，隨著中國奶源牧場覆蓋的密度加大、交通及冷鏈運輸物流的發達，這一數據會進一步向國際趨勢靠攏，適合短途運輸和短時間儲藏的巴氏奶比例會迅速增加。從這個角度上來看， 新西蘭、澳大利亞這樣的“外國好奶源地”因為“漂洋過海”產生的高包裝成本、高物流成本和時間成本，將難以支撐外資乳企在中國的下一步發展。

可以預見，巴氏奶的“結構性”發展機遇必然會帶動外資乳企對于上游牧場資源的覬覦。

因此，為了迎合下一波段的結構性機會，無論是外資還是本土企業，都需要在近消費市場構建自己擁有話語權的奶源牧場。除了市場的“結構性”機會外，基于品質保障的需求，客觀上也要求“產業鏈”布局。

當然，中國本土乳企也不甘心輸掉自己的大本營市場，仍然在積極擴張牧場資源。近期，光明食品集團總裁曹樹民透露，旗下上市公司光明乳業將投資30億建設奶源，旗下上海牛奶集團將投資32億元建設奶源，光明食品集團將合計投資62億元擴建奶源，擴建成的奶源將主要供應光明食品集團旗下上市公司光明乳業使用。

乳企的牧場管理難題

掌握了上游奶源牧場資源，也只是贏取未來市場的充分條件，對于牧場的管理有效升級也是本土乳業面臨的一大挑戰。

眾所周知，中國絕大多數的自然環境并不適合畜牧養殖，再加上由于我國乳業的快速發展和政策導向，工業化生產與畜牧養殖業之間的關聯越來越弱。需求量大的加工企業往往在投資奶源牧場時也面臨投資大、周期長、回報慢的困惑，分散化的、破碎化的小農場主成為了奶源貢獻的主力軍。

在“三聚氰胺事件”之后，由于乳企在管理、質量監控、存儲運輸的發展中存在問題，國家鼓勵集約化、規模化的牧場發展。但是，同樣的問題再次來臨，自然地理條件的約束、大型投資的門檻、長周期的回報等，使得大型牧場的發展“形式大于內容”。

同樣，外資在奶源牧場爭奪戰中也將面臨嚴峻挑戰。反觀世界上其他乳業發達國家的做法，雖然存在集中飼養萬頭甚至更多奶牛的大型牧場，但是就目前平均規模來看，日、韓國家不超過80頭，歐洲的牧場不超過100頭，美國的牧場不超過180頭，澳大利亞不超過230頭，新西蘭不超過400頭。中國高達65%的也是存欄100頭以下的小型牧場。

因此，盡管奶源牧場爭奪中，資源型的連片土地、畜牧資源是稀缺的，但是牧場組織管理仍然是核心要素。大型和超大型牧場的發展與成熟是一個漫長的過程，不僅關乎牧場管理技術，更是一個組織管理的命題。

既然大型和超大型集約牧場并不完全適合中國現階段國情，那么是否有相適應的模式？

十八大已經為奶源的組織問題指明了方向：基于農村土地流轉的家庭農場模式，將在中短期內有進一步的成熟和發展。以新希望乳業為例，其采用的即是“自有牧場+合作牧場+家庭牧場”三位一體的方式，其實就是種植行業經常采用的“公司+基地+農戶”的形式變形。家庭牧場在立意上便不同于集約化的牧場公司制，牧場公司追求的是規模效應，指向的是成本最優。而家庭牧場、由龍頭企業組織的合作社則是農民的聯合體，每名社員都是合作社的股東，享有相對平等的義務和權利，家庭牧場組建的合作社追求的是每個成員的利益，而非為公司制下的股東回報，從而最大限度地發揮了“眾籌”的協同效應。這樣，家庭牧場模式不但有效規避了中國的自然環境不支撐大型牧場建設的難題，也將集約化牧場管理的壓力無阻礙地傳遞到組織中的最小單元——家庭。

他山之石，可以攻玉。其實，新西蘭的恒天然就并非一般意義上的現代公司，而是一家超級合作社組織。可以預見，在當前中國占據奶牛存欄量超過65%的中小型牧場，將以“家庭牧場”的方式得以有效整合。所以，中國本土的大型乳企切莫在面對外資資本進入時自亂陣腳，尋求模式上的突破，創新為魂，才能因地制宜建設好中國人自己的奶源牧場。

戰略判定：產融互動，金融為器

如果說在戰略上的判定是，在未來乳品市場“結構性機會”和“產業鏈好產品”面前奶源牧場是必需的生產要素，在戰術上應該不唯大牧場而尋求家庭牧場的模式創新，那么，按照中短期戰略，針對中國乳企和政府監管層面，有如下三點建議：

第一，面對外資資本搶奪奶源之爭，對于乳企自身的奶源建設，切莫基于競爭戰略，而是應該基于為客戶創造價值的角度。基于競爭只會迎頭上馬超級項目而盲目擴張，而以為客戶創造價值的思路，則珍視品質、控制成本、創新模式、多方共贏，創造價值的選擇一定是具有未來意義。

第二，政府監管和行業標準層面，應該向通用的國際標準接軌。無論是從標準的完善行為，還是從品質與營養角度，國際標準中“即食生奶“概念應該盡早納入到國家標準之列。而且，此標準的完善也將是本土乳企核心競爭力的優勢所在。基于此，乳企應該做好擁抱結構性機會的準備。

第三，提升牧場管理技術，強化品質，打造規模效益。師夷長技，并且因地制宜，模式創新。

最后，特別要強調的是，無論是進軍上游奶源牧場，還是通過家庭牧場的方式整合并購，都離不開龍頭企業的大額投資。對任何一家企業來講，資源型能力建設都是比拼耐力的賽程，一定要做好充足的資本金準備。尤其是光明、新希望、輝山、伊利等上市公司，要充分利用好公眾公司的融資平臺，利用金融杠桿的力量占領稀缺性資源，從而在比拼耐力的賽程中跑到最后。