淺談商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理

摘要：商業(yè)銀行是經(jīng)營高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，近年來隨著金融管制放松，業(yè)務(wù)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，操作風(fēng)險(xiǎn)事件日益增多，尤其重案要案時(shí)有發(fā)生，不僅給商業(yè)銀行造成巨額損失，也對(duì)銀行的聲譽(yù)和社會(huì)形象造成不良影響。因此，必須提高風(fēng)險(xiǎn)防范和控制意識(shí)，加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性和緊迫性。本文通過對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的研究，闡述了操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因，并提出強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 操作風(fēng)險(xiǎn) 管理 對(duì)策

隨著近年來國內(nèi)外銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)事件的頻頻曝光，操作風(fēng)險(xiǎn)越來越多引起銀行業(yè)和金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)注，并已成為不容忽視的重要風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的探索和研究已成為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要課題。

一、操作風(fēng)險(xiǎn)的種類

根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》按照損失事件原因或風(fēng)險(xiǎn)因素將操作風(fēng)險(xiǎn)分為7 類，包括：內(nèi)部欺詐、外部欺詐、客戶、產(chǎn)品及商業(yè)行為風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行、交割和過程管理風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、就業(yè)政策與工作場(chǎng)所風(fēng)險(xiǎn)，以及實(shí)物資產(chǎn)損壞風(fēng)險(xiǎn)。由于我國商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、現(xiàn)實(shí)制度等與國外銀行存在一定差異性，因此結(jié)合我國實(shí)踐，對(duì)當(dāng)前我國面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，主要分為以下五類。

（一）人員風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)媒體公開報(bào)道事件分析，因內(nèi)部欺詐造成的損失案件在所有損失事件中占比較高，而內(nèi)部欺詐事件發(fā)生的主體是內(nèi)部員工。其中，內(nèi)部職位設(shè)計(jì)不合理、對(duì)員工培訓(xùn)不足，以及考核機(jī)制不完善等因素都是造成內(nèi)部不安定，人員風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。

（二）制度和流程風(fēng)險(xiǎn)

此類操作風(fēng)險(xiǎn)是指因未及時(shí)制訂制度或在業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化后未予以及時(shí)修訂、完善，致使業(yè)務(wù)流程中由于崗位職責(zé)、權(quán)限不明確或內(nèi)控措施缺失等所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；以及由于商業(yè)銀行內(nèi)部不合理、不科學(xué)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的操作風(fēng)險(xiǎn)。

（三）執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

因執(zhí)行不力所造成的風(fēng)險(xiǎn)是銀行各層級(jí)管理者較難應(yīng)對(duì)的一類風(fēng)險(xiǎn)，由于其帶有主觀性、隨意性，使得制度應(yīng)有的效果難以發(fā)揮。執(zhí)行不力的主要表現(xiàn)為執(zhí)行不到位和故意違規(guī)操作。

（四）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

指由現(xiàn)有系統(tǒng)或技術(shù)不完善或故障毀損而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，非故意的損失。在2004年版的《巴塞爾新資本協(xié)議》中，將信息系統(tǒng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)作為操作風(fēng)險(xiǎn)四大風(fēng)險(xiǎn)因素之一。

（五）外部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)主要是指商業(yè)銀行在經(jīng)營活動(dòng)中，受到來自于外部環(huán)境因素，如：競爭風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、外部欺詐以及不可抗力事件等所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

二、操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的成因分析

（一）內(nèi)部員工操作風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

當(dāng)前各商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)普遍面臨人員年輕化、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足的情況。一方面，員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)及危害性認(rèn)識(shí)不足，簡單認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)就是操作性風(fēng)險(xiǎn)，其造成的后果不過是賬務(wù)差錯(cuò)；另一方面，基層人員流動(dòng)性大，內(nèi)部培訓(xùn)不到位，也導(dǎo)致了員工思想意識(shí)跟不上，違規(guī)操作時(shí)有發(fā)生，加劇了操作風(fēng)險(xiǎn)隱患。

（二）內(nèi)部控制制度缺失

操作風(fēng)險(xiǎn)的根源往往在于內(nèi)部控制的失效，而內(nèi)部控制機(jī)制不健全的表現(xiàn)之一是內(nèi)控制度缺失。我國商業(yè)銀行歷來重業(yè)務(wù)，輕制度，很多情況是業(yè)務(wù)先行開展，而制度遲滯于業(yè)務(wù)發(fā)展；另外是制定的制度操作性不強(qiáng)，跟不上業(yè)務(wù)實(shí)際需要，致使業(yè)務(wù)處理中經(jīng)常“無章可循”。

（三）制度執(zhí)行不力且問責(zé)不嚴(yán)

基層機(jī)構(gòu)管理中以信任代替制度，以情面代替紀(jì)律的情況不在少數(shù)，使得制度形同虛設(shè)，內(nèi)部管理松散。而基層機(jī)構(gòu)發(fā)生違規(guī)事件后，處罰力度偏輕，對(duì)員工的警示作用不大；且受到內(nèi)部考核影響，無論是基層機(jī)構(gòu)還是其上級(jí)機(jī)構(gòu)都有意將違規(guī)事件的影響控制在最小范圍，由于處理偏輕，違規(guī)成本低，使操作風(fēng)險(xiǎn)無法得到有效控制。

（四）考核制度不盡合理

由于銀行內(nèi)部的績效考核機(jī)制多以經(jīng)營指標(biāo)為重，因此“重業(yè)務(wù)、輕內(nèi)控”的情況仍是存在，基層網(wǎng)點(diǎn)為了追求短期利益，往往忽視內(nèi)控合規(guī)、避談操作風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致內(nèi)部不安定的風(fēng)險(xiǎn)因素長期存在。

三、商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理對(duì)策

（一）增強(qiáng)內(nèi)部人員道德觀念和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)

目前商業(yè)銀行面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)多是“人”的風(fēng)險(xiǎn)，因此加強(qiáng)一線員工合規(guī)意識(shí)尤為重要。通過對(duì)員工實(shí)施周期性的專題培訓(xùn)，培養(yǎng)員工樹立正確的價(jià)值觀和強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，對(duì)工作中的違規(guī)違紀(jì)行為時(shí)刻保持警醒的狀態(tài)，主動(dòng)自覺進(jìn)行合規(guī)操作，杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。

（二）促進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)，提高制度執(zhí)行力

所制定的制度應(yīng)規(guī)范可行，不僅需針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定詳盡的操作流程并指出潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而且應(yīng)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化而不斷修訂完善，以保持制度的持續(xù)有效。另一方面，在制度的執(zhí)行中必須保持制度的嚴(yán)肅性，對(duì)于執(zhí)行不力而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的行為應(yīng)給與嚴(yán)厲懲治。

（三）建立健全激勵(lì)約束機(jī)制

有效的激勵(lì)約束機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)人員積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)銀行內(nèi)部人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，充分發(fā)揮人才潛能。操作風(fēng)險(xiǎn)管理必須以對(duì)人的控制為基礎(chǔ)，從而建立具有長效激勵(lì)作用的薪酬制度和以價(jià)值為導(dǎo)向的績效考核分配體系。

（四）完善內(nèi)部控制管理

積極推動(dòng)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)向基層機(jī)構(gòu)的延伸，構(gòu)建商業(yè)銀行的三道防控體系。其中：一道防線以各級(jí)機(jī)構(gòu)、經(jīng)營部門、員工為主，強(qiáng)調(diào)過程實(shí)時(shí)控制和自我評(píng)估；二道防線主要是操作風(fēng)險(xiǎn)管理牽頭部門，負(fù)責(zé)對(duì)一線部門的管理、指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，三道防線強(qiáng)調(diào)內(nèi)部稽核部門對(duì)一、二道防線的再監(jiān)督和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并督促其及時(shí)采取相應(yīng)措施。

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（責(zé)任編輯：王平勇）