大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)與效果分析

摘要：基于對國內(nèi)企業(yè)資金管理模式的認(rèn)識，對大型國有路橋施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，以某大型國有路橋施工企業(yè)為例， 對企業(yè)資金管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對資金優(yōu)化管理模式的預(yù)期效果進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：大型國有路橋施工企業(yè) 資金管理模式 優(yōu)化

1. 資金集中管理模式的概念

資金集中管理，也稱“司庫”制度，資金集中管理是指將集團(tuán)的資金全部存放于一起，收集需要調(diào)度的資金，合計(jì)統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)放，而不是隨取隨放的方式。資金集中管理主要包括資金集中、國際支付管理等。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、建立內(nèi)部銀行模式、成立資金結(jié)算中心模式以及成立財(cái)務(wù)公司模式幾種模式表示。

2.大型國有路橋施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1項(xiàng)目多、地域廣、資金分散

大型國有路橋施工企業(yè)都是運(yùn)用分散管理的方式來管理資金，比如說各自有自己的政策來管理自己的資金，并找與自己相符的銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，而且還較多地出現(xiàn)多頭開戶的行為。比說說再某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，各個(gè)資金時(shí)間和空間都不是在統(tǒng)一一條線上的，他都各自分布在不同的點(diǎn)上。有些日常工作生產(chǎn)會因?yàn)橘Y金的匱乏而影響進(jìn)度，但是其他項(xiàng)目又出現(xiàn)資金過多而存留銀行的現(xiàn)象，這樣的情況，企業(yè)將出現(xiàn)兩個(gè)高峰期，即：企業(yè)內(nèi)部貸款和存款。這樣公司的整體利息將出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，還有一個(gè)原因也會導(dǎo)致資金不集中而在銀行的貸款談判中沒有了優(yōu)勢。這樣不利于公司擇優(yōu)貸款。

2.2項(xiàng)目經(jīng)理部抵制資金集中管理

在大型國有路橋施工企業(yè)當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理在承接項(xiàng)目的時(shí)候，一般會承接所有的管理工作，并與公司簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本管控等，因此經(jīng)常被外界稱之為“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了這種固定思維使項(xiàng)目經(jīng)理從內(nèi)心里抵觸資金集中管理，但是項(xiàng)目管理層往往只從自身利益出發(fā)，而不會顧全整個(gè)公司利益。這樣小團(tuán)隊(duì)的利益就將導(dǎo)致公司的整體利益減少。對此全公司就會出現(xiàn)分散的資金，而不能進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2.3比較實(shí)際的資金集中管理模式尚未出臺

許多大型國有路橋施工企業(yè)只是要求每個(gè)項(xiàng)目上報(bào)資金用款計(jì)劃并簡單的收集整理，而沒有過細(xì)地進(jìn)行監(jiān)督檢查，并提出指導(dǎo)意見，更談不上建立資金預(yù)算體系及實(shí)施全面預(yù)算管理。這樣將導(dǎo)致使資金計(jì)劃只在表面上運(yùn)作。公司的生產(chǎn)經(jīng)營將受到嚴(yán)重制約。

2.4資金管理制度不完善

首先，財(cái)務(wù)部沒有一個(gè)清晰的職能定位。各個(gè)級別的財(cái)務(wù)部還只知道做簡單地的會計(jì)、成本核算及財(cái)務(wù)分析與報(bào)告等基本的財(cái)務(wù)管理職能（即交易處理職能）上，內(nèi)部控制、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防控方面都不在其關(guān)注的點(diǎn)上，這樣將嚴(yán)重影響到資金計(jì)劃管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理細(xì)則中，預(yù)算、報(bào)銷及資金支付都是零散地實(shí)施，并沒有加以規(guī)范。這樣資金集中管理的進(jìn)一步推行將受到嚴(yán)重制約。

3.大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)

M國有路橋施工企業(yè)，是一家主要集中于修建公路.橋梁主，輔助進(jìn)行工機(jī)械融資租賃及相關(guān)業(yè)務(wù)為新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的大型國有路橋施工企業(yè)。公司已取得了建設(shè)部核準(zhǔn)的公路工程施工總承包一級資質(zhì)，并獲得路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程等專業(yè)承包一級資質(zhì)。本文以M國有路橋施工企業(yè)為例，探討大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)。

3.1區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理模式方案設(shè)計(jì)

M國有路橋施工企業(yè)有著悠久的歷時(shí)企業(yè)。它主要因?yàn)轫?xiàng)目不集中，項(xiàng)目經(jīng)營的時(shí)間不長，項(xiàng)目之間沒有資金來往，由于各個(gè)項(xiàng)目之間的資金管理非常嚴(yán)格，很難像往常一樣集中收集資金到公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，因此，為了改變現(xiàn)狀，公司在2009年開始試行區(qū)域范圍資金集中管理制度，統(tǒng)一整合真?zhèn)€區(qū)域的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，使使財(cái)務(wù)核算、資金監(jiān)管不在項(xiàng)目內(nèi)部管理，這樣既能保證項(xiàng)目的獨(dú)立性，各個(gè)項(xiàng)目業(yè)主之間也不存在監(jiān)管，同時(shí)公司資金集中管理形式也得到初步實(shí)現(xiàn)。截止今日，公司已成立X區(qū)域財(cái)務(wù)中心，下轄六個(gè)在建項(xiàng)目，合同額達(dá)3000萬元，各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作都有條不紊地進(jìn)行，公司正在籌備實(shí)施另一個(gè)財(cái)務(wù)中心，下轄三個(gè)項(xiàng)目，合同額達(dá)2600萬元，該區(qū)域中心設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一名，根據(jù)情況設(shè)副總監(jiān)若干名，區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目多少來安排會計(jì)人員和出納人員。

3.2資金集中管理模式方案設(shè)計(jì)

（1）區(qū)域財(cái)務(wù)中心組織架構(gòu)

區(qū)域財(cái)務(wù)中心就是公司的一個(gè)機(jī)構(gòu)，它主要負(fù)責(zé)外派人員的統(tǒng)一管理，派出的人員應(yīng)當(dāng)遵守公司規(guī)章制度，做好財(cái)務(wù)工作，各區(qū)域中心的日常管理工作由上級單位全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理只要負(fù)責(zé)最后的審批權(quán)。財(cái)務(wù)企業(yè)中心組織架構(gòu)如圖1、圖2所示：

圖1 公司與區(qū)域財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)

圖2 區(qū)域中心與項(xiàng)目組織架構(gòu)

（2）區(qū)域財(cái)務(wù)中心操作流程

a.資金管理流程：

對公司的請款審批程序要嚴(yán)格履行《項(xiàng)目資金管理辦法》。要求區(qū)域中心只有接收到工程款到賬的信息后區(qū)域中心及時(shí)聯(lián)系項(xiàng)目經(jīng)理，并嚴(yán)格按照公司集中管理辦法不低于4/5的款項(xiàng)匯至公司，要按照收到款項(xiàng)的實(shí)際情況來調(diào)整資金計(jì)劃并提交上級審批。然后再按照審批后的計(jì)劃實(shí)行。

付款流程：付款前必須核實(shí)是否已經(jīng)做好結(jié)算工作。區(qū)域中心只有接收到了相關(guān)的成本信息后才能按流程付款。付款一般通過網(wǎng)銀進(jìn)行，只有財(cái)務(wù)經(jīng)理確認(rèn)可以付款時(shí)候，再由區(qū)域出納通過網(wǎng)銀付款。

b.成本管理和會計(jì)核算流程：

區(qū)域中心最晚在到24日就會做好信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后督促其監(jiān)管的項(xiàng)目人員及時(shí)入賬，并按流程收集起來。其中包括間接費(fèi)以及其他直接費(fèi)。并已經(jīng)保證能將真實(shí)、齊全的成本收集起來。區(qū)域中心不會隨便處理會計(jì)基礎(chǔ)工作，只有在次月付款前，其受到相關(guān)簽字的會計(jì)資料文件后才會負(fù)責(zé)統(tǒng)一落實(shí)。區(qū)域中心檢查成本、及債權(quán)債務(wù)的真是情況、完整性之后才可以考慮對外撥款。

3.3信息化建設(shè)情況

M公司建成具有先進(jìn)的信息化平臺 ，它能為公司的發(fā)展提供非常有用的平臺。利用公司的發(fā)展為前提，分散采用財(cái)務(wù)集中、信息集中、決策集中、分權(quán)管理的原則，把利息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)用到企業(yè)舊的系統(tǒng)中去。

4.資金優(yōu)化管理模式預(yù)期效果分析

4.1形成完善的財(cái)務(wù)管理組織模式

為了能夠集中管理公司財(cái)務(wù)，對每個(gè)項(xiàng)目之間的財(cái)務(wù)的管理力度加強(qiáng)，。公司新的財(cái)務(wù)管理體系將建立區(qū)域財(cái)務(wù)中心，以便實(shí)行“收支兩條線”政策。

4.2形成完善的資金管理制度

根據(jù)M公司的實(shí)際情況，適合公司的新型資金集中管理模式即將成立，它能將財(cái)務(wù)的信息和區(qū)域相結(jié)合地進(jìn)行綜合管理，通過區(qū)域財(cái)務(wù)中心進(jìn)行資金集中管理。

4.3發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢

通過對資金進(jìn)行集中管理，方便對專項(xiàng)的資金流入和支出系統(tǒng)進(jìn)行集中管理，這樣全公司的資金都可以便捷地進(jìn)行集中管控，那些資金急缺的項(xiàng)目就可以隨時(shí)獲得支配，同時(shí)，重點(diǎn)需要支出的項(xiàng)目也可以有效利用，這樣也可以有很大的空間可以對主要供應(yīng)商提出議價(jià)資格。此外，如果加強(qiáng)了支付流程的管控，各地的規(guī)章制度及財(cái)務(wù)紀(jì)律也會的到相應(yīng)的規(guī)范，更有利于企業(yè)著全盤掌控經(jīng)營，對其作出規(guī)劃，保證資金有效、有益、安全地運(yùn)行。

5.結(jié)束語

通過對M國有路橋施工企業(yè)的分析，大型國有路橋施工企業(yè)可以通過資金集中管理來廣納資金資源，這樣現(xiàn)有的成本壓力可以得到緩解，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收到了控制。公司的融資渠道及規(guī)模都得到了很大的提升，進(jìn)而企業(yè)將不斷獲得發(fā)展壯大的機(jī)會。因此，公司財(cái)務(wù)管控的主要方式應(yīng)該是實(shí)行資金集中管理。

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（責(zé)任編輯：何中軍）