企業績效評價與管理激勵問題研究

摘要：企業績效評價與管理激勵，作為一種行之有效的企業管理手段，在激勵員工進取精神，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位方面，發揮著至關重要的作用，是現代企業人力資源管理的核心。該文分析了企業績效評價現狀及存在問題，并站在戰略高度上闡述了企業的績效評價，提出了企業實現績效管理水平提升的方法。

關鍵詞：企業績效評價 管理激勵 現狀與問題 提升方法

一、企業績效評價現狀及存在問題

我國的企業經營業績評價系統多年來一直是一種以根據現行會計準則和會計制度計算的凈利潤指標為主，包括總資產收益率、凈資產收益率、投資收益率等指標在內的體系。無論是考核企業的經濟效益，還是考核企業的經營績效，實質上都是在評價企業的經營業績以及考察企業經營者的工作業績。進入90年代以來，我國有關部門先后制定了幾套企業考核評價方法，比如1995年財政部公布的企業經濟效益評價指標體系和經貿委、國家計委、國家統計局1997年公布的新工業經濟效益評價考核體系。最近我國財政部又剛剛出臺了一套新的經營業績評價體系即《國有資本金績效評價體系》。盡管該套指標體系克服了過去評價體系中存在的一些缺陷，如設置了核心指標、設立多層評價指標、采用多因素分析方法、以統一的評價標準值作基準等等。但是由于其選擇的核心指標是凈資產收益率，因此它并未改變我國傳統企業業績評價體系的以凈利潤以及在凈利潤基礎上計算出來的指標為主的主要特點。這些指標以會計利潤為基礎，難于真實反映企業的經營績效，因此效果并不令人滿意。這種以建立在會計收益基礎之上的凈利潤評價指標為主的經營績效評價系統存在以下幾個問題：

其一，忽略了對權益資本成本的確認和計量，容易使企業經營者形成“資本免費”幻覺。現行的財務會計只確認和計量債務資本的成本，而對于權益資本成本則作為收益分派處理。這樣權益資本成本的隱含部分一占用權益資本的機會成本就未加以揭示。

其二，按照現行會計制度計算出的凈利潤存在某種程度的失真和扭曲。

1、按照公認會計準則簡稱（GAAP），會計收益的計算末考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資本來源，一般由債務資本和權益資本兩部分組成，權益資本作為一項重要的資本要素也具有機會成本。因此不確認和計量權益資本成本，實質上虛增了利潤，有可能誤導投資者做出錯誤的決策。

2、在應計制會計下，由于會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當的彈性，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能準確地反映企業的經營業績，因此單憑報表業績決定經營者的實際工作績效和報酬很可能是不恰當的。

3、會計收益是一種“短視指標”，利潤的增加并不一定就導致現金流量的同步增加。片面強調利潤容易造成經營者為追求短期效益，而犧牲企業長期利益的短期行為，可能導致企業管理當局不重視科技開發、產品開發、人才開發，從而與企業的股東財富最大化的基本目標相背離，不利于企業長期的健康發展。

二、站在戰略高度上認識企業的績效評價

企業是以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為所有者帶來經濟價值，追求股東價值最大化，次要目的是社會責任，這就確立了企業在社會經濟整體的發展方向中所擔當的角色和責任，明確了企業的存在理由和目標，經營者就可以據此制定企業的戰略發展規劃。良好的戰略能使企業與所處的環境相一致，為企業帶來可持續的競爭優勢，能在市場中帶來價值增值。在戰略實施過程中，為防止戰略失效，要實施戰略控制，企業績效評價和激勵就是戰略控制或者反饋控制系統的一部分，是與利益相關者群體溝通的重要組成部分。業績衡量已經公認為企業日常經營中的一部分，以至于我們忽視了他在企業戰略控制中的作用。

1、他重點關注長期事項，對大數企業而言可能是股東財富。

2、它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的。

3、他通過企業提高業績來支持企業學習。

三、企業戰略績效評價中的觀點

企業戰略業績的衡量必須是可計量的、有意義的、持續計量的、定期重新評估的、戰略定義或者與之相關的、并且可接受的。在衡量業績時不同的業績定義其結果差別很大。

1、股東觀。這種觀點認為企業應基于股東的利益而存在，即企業是為股東盈利的，因而把股東回報率作為企業業績指標，這是基于市場的方法，這種方法對傳統的會計方法的有效性提出了質疑。

2、利益相關者觀。企業利益相關者包括股東、管理層、雇員、客戶、供應商、銀行、對企業具有影響力的政府機構、甚至企業周圍的居民。這種觀點認為企業是為所有利益相關者的利益而存在的，這就涉及了更為復雜的衡量問題。

四、多角度衡量企業的績效

基于不同利益相關者的利益，企業戰略績效的評價應從多角度來衡量。卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡給我們提供了新的視野。這種評價從財務角度、顧客角度、運營角度、員工四個角度來對企業的績效評價。它以企業的戰略發展為導向在財務因素之外引入了顧客、運營、學習成長等因素，將企業長期戰略規劃融入考評體系，實行短期目標和長期目標相銜接，增進企業長期發展能力

1、財務角度。平衡積分卡在財務角度中包含了股東的價值，財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目標，通過財務目標的評估來考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務結果。通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流。

2、顧客角度。企業價值和財富的的來源在于顧客，管理層要明確對客戶提供價值的定位。例如：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。通常指標包括目標市場份額、客戶保留率、客戶滿意度和客戶貢獻的利潤。

3、運營角度。這是從運營角度來評價的，運營方面需要關注的重點是與股東和顧客目標密切相關的運營過程。運營指標既包括短期的現有業務的改善，有包括了長期的產品和服務，涉及創新、經營、付服務的過程，體現了利潤來自客戶的理念，以及全程管理與服務的理念

4、員工角度。全體員工的學習與成長目標為其他三個方面的目標的實現，提供了基礎和動力。主要指標包括員工的能力、信息系統的能力、授權與相互配合以及激勵的效果，融入了全員參與和團隊管理的理念。

五、其它績效評價

平衡積分卡雖然也能提供全面的績效評價，但局部也有不足。財務角度方面還可以引入其他的評價體系。

1、沃爾評分法。他是選取若干個反映企業財務績效的財務指標，分別設定標準數值，并對實測數值和標準數值進行比較，從償債能力、營運能力、獲利能力、發展能力方面，綜合評價企業財務業績的方法。但財務指標的選取、指標權重的賦值和標準的確定應科學合理，指標的異動應設上下線，會計政策的變更應調整。

2、經濟增加值。它不同于會計利潤，充分體現了企業創造價值的先進理念，避免了會計利潤存在的局限性，全面地考慮了企業的資本成本，有利于促進資源的合理利用。

六、管理激勵

在企業戰略控制中，績效評價之后，激勵是又一個重要的步驟。雖然有些企業在年終獎勵的計算中應對戰略業績的計量，但在大多數系統中，戰略目標的實現和獎勵制度之間的關系并不明確。績效管理=績效考核=發獎金？如果問國企領導和員工對績效管理有何印象，相信有70%人的回答是\"填表、打分、發獎金。\"在他們的印象中績效管理就等于績效考核，績效考核就等于獎金分配。所以績效管理這個被譽為\"管理圣經\"的科學管理體系在國有企業中卻淪為發獎金的工具，這是對績效管理的誤解，這種誤解使績效管理失去了原有的價值，而且造成了員工對績效管工作的漠視和抵觸。所以不正確的管理激勵對績效評價也是一種威脅，激勵的基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。

1、管理激勵的目的。目的在于保持企業經營者的穩定性，為企業的可持續發展穩定團隊，促進吸引符合企業的優秀人才，促進經營者和企業的戰略目標相一致，創造更大的價值，實現雙贏。

2、激勵的原則。激勵要具有內部公平，外部競爭性，長期激勵和短期激

勵相結合，與經營者的業績掛鉤，避免脫離績效，追求短期目標，損害企業的長期目標，促進經營者和企業利益和目標相一致。

七、結語

企業績效評價和管理激勵運用得當，能為企業留住優秀人才，能實現企業的戰略目標，提升企業的價值，這是一個復雜的系統，企業應謹慎設立評價標準，靈活運用激勵手段。以上僅是我對績效評價和管理激勵的一點認識，不足之處請指導。

參考文獻：

[1]楊進.我國高新技術企業研發人員績效激勵研究[J].科技資訊.2011年26期

[2]吳際，矯賀明，石春生.基于模糊理論的RD員工創新績效評價模型[J].管理學報.2011年05期

（責任編輯：祁彩云）