外企高管回歸民企背后

對絕大多數跨國公司中國區高層而言，他們有著抬頭就看得見的職業天花板。盡管他們在技術上或管理上出類拔萃，但若不挪動，全球副總裁就是他們的職業終點。況且，跨國公司在華職業經理人，不

少是虛職，還有一個西方人在身邊制約和監督。再加上跨國公司流程繁瑣，重要決策需要層層上報，影響效率，這種管理機制并不適合中國市場。

近日，百度正式對外宣布，微軟前全球資深副總裁兼微軟亞太研發集團主席張亞勤加盟百度。金山CEO張宏江就此點評說，這是“一個時代的結束！”張宏江與張亞勤曾在微軟長年共事，2011年離開微軟

加盟金山。

稍加梳理，不難發現，跨國公司在華高管跳槽轉投國內民企的案例并不鮮見。去年8月，原谷歌Android產品管理副總裁雨果？巴拉加盟小米，擔任小米科技副總裁一職，主要負責小米的國際化拓展還未

淡出人們的視線。緊接著，今年年初，原谷歌大中華區負責人兼全球副總裁劉允加入奇虎360，擔任首席商務官；5月，百度又傳出挖來谷歌大腦創始人吳恩達，負責“百度大腦”項目；7月29日，甲骨

文全球副總裁、大中華區技術總經理喻思成加盟阿里巴巴的消息再次引來一片嘩然。

有業內人士稱，隨著跨國公司在中國長期享受到的“超國民待遇”的終結，以及中國國民經濟的持續快速發展，中國企業與跨國公司的待遇差距在縮小，甚至中國一些優秀的民營企業已完成趕超。這兩

年，本土互聯網巨頭高速發展，在商業創新和技術水平上，已與美國同行較為接近。跨國公司對頂尖人才的吸引力下降，本土職業經理人不得不開始尋找新的規劃。

職業天花板

見到記者時，林峰（化名）剛上任三天。他10平方米左右的辦公室里溫暖到穿一件襯衫足矣，看起來狀態不錯，依舊健談，只是眉宇間隱約地透著些焦慮，他甚至一再提到了“退休”。

“說到底，我就是個職業經理人。”他吸了口煙說，算是總結，算是感慨。他如今的身份是“某信息技術有限公司的CEO”（該為國內IT供應服務商之一，幾個月前剛在美國上市）。你很難把眼前的他

，跟此前的那個跨國公司高管聯系起來——半個月前，他以500萬年薪加盟這盟這家民營企業，并艱難地開始著新的突破。

在做出選擇前，林峰有著跨國企業高管們共有的標簽：年齡在40到50歲之間，工作履歷非常漂亮，服務過的都是知名企業，也沒有財務壓力。他們是外企高管里的“4050族”，沒有失業的壓力，但對工

作的意義卻有些迷失。

他們會有這樣的幻覺：自己現在擁有的一切都是自己掙來的，頭銜和金錢都是他們成功的標志。但后來他們終于看明白了：頭銜和金錢并不能證明什么，哪怕你是一個跨國公司的副總裁，但在一個龐大

的體系中，其實也不過是一個龐大機器中的一個部件而已，金錢和頭銜也沒有帶來自己期望中的幸福感。說得哲學化一點，這是一種存在感的缺失。

怎么辦呢？有的人想到了內部突圍，但他們會發現，在一個龐大的體系之中，想要做一點小小的突破，改變的難度超乎想象。有的人想到了換一份工作，但他又很快發現，其實大多數大公司都差不多，

跳來跳去也不是辦法。去創業吧？太可怕了！他們也有一些朋友出去創業的，大多數都是灰頭土臉，真正能夠成功的鳳毛麟角，這是一個危險的游戲！

對于一個在大公司呆了很多年的高管而言，他們的能力已經被該公司“結構化”了，他們可能在這個體系中游刃有余，但一旦他們離開了那個熟悉的環境，他們將會失望地發現，以前的很多能力根本排

不上用場。以前在一個大平臺上呼風喚雨，但一旦離開了這個平臺，他們很可能什么都不是，以前取得的成就并不是因為自己的能力，而是平臺的威力。

正如一位在外企從業多年的職業經理人坦言，早些年，這些驕傲的外企高管們還把去民企當做一個不得已的選擇，但現在越來成為一種潮流了，因為民企具有更高的發展空間。畢竟，他們可能在一個大

公司的某一個崗位上游刃有余，他們具有很高的專業和管理能力，但要去從無到有搭建一個平臺，更多的是需要發現機會和整合資源的能力。

這種處境的尷尬只有他們本人最能體會：上有老下有小，雖沒有迫在眉睫的經濟壓力，但也還說不上財務自由，遠沒有到退休享福的時候。想要去大公司謀一份相近的職位吧，并不會有太大的改變，機

會其實不太多。想要搏一把去創業吧，缺乏冒險的勇氣和相應的技能準備。這種進退失據的感覺讓很多人到中年的外企高管心生彷徨，卻很難做一個決定。

顯然，要真的完成從經理人到自由職業者的轉變也并不是那么容易。他們要把以前服務過的大公司的品牌背書轉化為自己的個人品牌，這并不是一件順理成章的事。有個朋友做民營企業家的高管教練

，他以前是外企的CEO，自從他轉變自己的身份之后，朋友圈也幾乎輪換了一遍，他有了很多“土豪朋友”，自己開玩笑說：我也覺得自己越來越土了。

先驅指南

盡管如此，進入民企，卻不得不成為越來越多外企職業經理人的新選擇。

事實上，對絕大多數跨國公司中國區高層而言，他們有著抬頭就看得見的職業天花板。盡管他們在技術上或管理上出類拔萃，但若不挪動，全球副總裁就是他們的職業終點。況且，跨國公司在華職業經

理人，不少是虛職，還有一個西方人在身邊制約和監督。再加上跨國公司流程繁瑣，重要決策需要層層上報，影響效率，這種管理機制并不適合中國市場。

一位業內資深人士稱，早期以市場換技術的年代，跨國公司是身份及福利待遇的象征，跨國公司的員工，更被視為“一等公民”。隨著跨國公司在中國長期享受到的“超國民待遇”的終結，以及中國國

民經濟的持續快速發展，中國企業與跨國公司的待遇差距在縮小，甚至中國一些優秀的民營企業已完成趕超。

除此之外，美國棱鏡門事件曝光以來，中國對與信息安全相關的跨國企業格外敏感。跨國公司在中國不再閉著眼睛掙錢，做生意的難度越來越大。最近有消息稱，一些跨國公司的業務在撤離中國。在此

等環境下，跳槽無疑可先發制人，掌握主動權。

就連剛剛跳槽到百度的張亞勤也發出感嘆，十年前，諸多跨國公司高管對騰訊、阿里巴巴、百度等國內民企還不以為意，今天卻大不相同，它們在全球都是極有分量的互聯網公司。

當前的中國互聯網領袖企業，百度、阿里巴巴、騰訊、小米、金山的研發團隊里，都有微軟前員工擔任要職。相比微軟，谷歌更是人才輸送中心，更被譽為培養中國互聯網人才的“黃埔軍校”。

張亞勤的話并非空穴來風。早在2010年，谷歌中國區三名高層加盟騰訊——原谷歌圖片搜索創始人朱會燦出任騰訊搜搜首席架構師；原谷歌中日韓文搜索算法的主要設計者吳軍，出任騰訊搜索業務負責

人、騰訊副總裁；原谷歌中國工程研究院副院長顏偉鵬出任騰訊搜搜業務廣告平臺部總經理。另外，小米公司的聯合創始人林斌，2006-2010年曾擔任谷歌中國工程研究院副院長、谷歌全球工程總監。

最近3年，曾經被中國民營企業奉若“座上賓”的外企職業經理人，更是越來越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“轉會”的轟動效應已減少很多，這種回流已顯得平緩、淡然。

業界分析稱， 2010年12月1日，中國統一內外資企業全部稅制，意味著近30年“市場換技術”并給予外企“超國民待遇”時代的正式終結。隨之終結的，是社會對外企認知的“去神化”。外企不再

是高薪的代表，甚至不再是大學生們考慮的優先選擇。 近幾年來，跨國公司即紛紛指責中國投資環境“惡化”。有機構甚至憂慮，中國吸引外資的動力在減弱，外資可能被排除在中國以外。跨國公司

在中國的優惠及特權幾乎喪失殆盡。

更重要的是，中國企業正在改變力量對比的版圖。在全球財富500強中，中國企業已超過54席。在電信業，本土企業華為不斷打敗老牌的跨國公司，已躋身全球前三；互聯網、消費電子等產業也不斷在發

起挑戰。這一方面支撐了外企“去神化”，更表明中國企業已發展到足夠規模，引入職業經理人規范化治理成為必需。

現實原因還在于，“一批早年辛苦創業的企業家，經歷2008年的金融危機，開始重新審視自己，一些人忽然意識到自己的年紀，這一松神就讓他們不斷得到心理暗示，覺得經營企業累，于是有人想賣掉

公司，有人想到家族傳承，更多人考慮引入職業經理人。

越來越懂“中國”

據相關媒體報道，10年前的外企職業經理人回流第一波（代表人物是前微軟中國區總裁吳士宏的“逆風飛”，到了TCL），帶著更多盲目和沖動。2000年前后，本土民營企業還與跨國公司不可同日而語，

但在融資、上市、走出去、國際化等新鮮詞匯的刺激下，大批本土企業家迫切希望向世界500強看齊，他們可以砸下重金請來那批身上光環足以令資本市場目眩的職業經理人，當時熱衷炒作的詞匯是“打

工皇帝”、“打工皇后”。

這種起于雙方沖動的高潮，很快又以雙方的失望歸于平寂。首先，民營老板失望了：用震驚業界的價錢挖來“CEO”，本以為對方是個點石成金的“神仙”，國際化、行業趕超等夢想都能一揮而就；但最

終卻看到經理人因“水土不服”而離去。其次，職業經理人失望了。一位早期邁進民企的高管表示：“你甚至連一位保安都開不掉。”再追問，他也承認，其實自己某種程度上不過是為民營老板“貼貼

金”，滿足人家的虛榮感。現在，大家都想得比較明白，以至于顯得過于安靜且小心翼翼。

4年前加盟當當網的黃若就是其中的一例。2010年3月，當黃若走進當當網的辦公室時，總裁李國慶為這位新任COO準備了一支筆，“你有簽字的權利。”李國慶對他說。

“這是我做了一年外部顧問換來的。”此前，黃若曾對媒體表示，如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內企業，這個條件是信任。”

2008年9月，身為淘寶副總裁的他離開阿里巴巴。臨走之前，他說：“If you want to do this？ over my dead body（除非我死了你才能做）。”他只是以此“死諫”而已。當時的情形是，阿里巴

巴做淘寶商城，需要品牌廠商參與，但品牌廠商對于網絡銷售的熱情并不高，而非品牌的、原來經營C2C業務的部分商家表達了加入商城的愿望。做零售出身的黃若能看到引入非品牌廠商的弊端，但當時

這部分人群給商城將帶來巨大流量。為了中和矛盾，他想了諸多解決辦法，沒有得到支持，最終出走。

在接受采訪時，他站起身，走到旁邊的垃圾桶翻出一張揉皺的紙，盡力展平給我們看他剛剛拒絕的一個不合規的簽字。這種“隨意性”，已完全不像跨國公司時代他的做派，他之前輾轉于易初蓮花

、麥德龍等跨國企業，在回歸本土企業幾年時間里，他似乎已漸入佳境。

最簡單的信任，最簡單的授權，其實已讓不少職業經理人付出代價。

一位外企職業經理人曾親身經歷過一件事：他所在公司和一家民營企業談合作，這位對外聲稱已無事可做、要退休的企業家，當面指著身邊的總裁對他說：“所有問題和我談吧，她（總裁）負責執

行。”

這位后來轉戰民企的經理人，由此總結出最核心的一條生存法則：在這里，不要相信董事長；因為他不是董事長，他在頂著董事長的頭銜做CEO；被請來做CEO的“你”，要把自己當COO或者助理。

這種錯位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。

這就是中國。但長期受跨國公司治理結構熏陶的高級職業經理人，都是沖著CEO的頭銜希望到此“大干一場”。

何經華對此深有感觸。2004年11月，從用友離職時，他對外的說法是“工作太辛苦”，對于以勤奮著稱的何經華而言，這個說法僅僅是個說辭。幾年之后，再回憶過往，他的教訓是：“第一代創始人

‘我的’觀念很重。人、財、物這三個重要因素都掌握在手里。因為創始人參與度高，而且對企業哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。”

等到2006年底，何經華打算加盟金蝶軟件時，他曾跟董事局主席徐少春簽過一個詳盡而清晰的職責說明書，五六頁紙。這份協議，約定了雙方各自的權利、責任及一些具體流程。最初10個月甚至更長時

間里，徐表示，自己甚至沒看過那份職責說明書，因為何的表現“比那上面的還要好”；更重要的是，徐不想請一個“救世主”，他很清楚，一個職業經理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。

雙方都要保持自己做事的良好習慣、原則，但同時 也要改變自身的一些東西，才能夠良性融合。

不過，何經華形容自己越來越“懂得中國”。但當他滿腔激情地踏進用友之后，他首先遭遇的是，自己的英語郵件完全沒效力，“用友說要國際化，我用英文給十幾個管理者發了郵件，沒一個人回。問

了一個副總裁，他說看不懂。”最終，他不得不把郵件當成總結的工具之一。

一位在本地民企嘗試過、最終失意離開的經理人也坦言，“有些本地企業規定出差只能坐經濟艙，但有時上飛機，經常會遇到過去在外企時的朋友和同事，原來大家一起在公務艙或者頭等艙，現在

你要當著他們的面，走到后排的經濟艙。這是小事，但是要做很大的心理調試。還有辦公室的大小，住酒店的星級。”

不過，該經理人補充道，“所有的結合，在最初都一定熱血沸騰，雙方有共同的目標。更謹慎的人，往往在加盟之前，以顧問的身份參與企業管理三個月甚至更長時間，這才是天作之合。”