碎片化創新

不久前來華訪問的特斯拉CEO伊隆·馬斯克，掀起了一陣不小的電動汽車熱潮。但作為一個成功的連續創業者，研究支持他成功的環境，遠要比分析個人和產品更重要。

最典型的例子是馬斯克進軍門檻很高的航天發射領域。2002年6月，馬斯克出資1億美元創立SpaceX。一方面出于他對太空的熱愛，另一方面也是馬斯克認為航天發射的很大一部分成本被龐大的行政機構所吞噬。當時的美國火箭發射被波音和洛克希德·馬丁兩大巨頭共組的“太空發射聯盟”所壟斷，單次平均報價高達4億美元。而SpaceX在2010年6月發射成功的獵鷹9號火箭，近地軌道最大運力達到10.45 噸，超過了中國長征2F的9.2噸，單次發射費用只有大約3500萬美元，報價約在5000萬美元，比中國長征火箭的6000萬美元還低。

換句話講，這樣一家小公司，在8年的時間里表現出的創新能力，超過了美國兩家王牌飛行器制造商。這不僅要歸功于馬斯克個人的能力，更要看到整個社會體系對這家公司的支持作用——互聯網讓知識的獲得更容易，很多過去保密的設計圖紙現在都可以輕松獲得；而傳播體系和融資體系的發達，也讓SpaceX聲名遠播，持續獲得投入乃至NASA的關注、信任和訂單。這些以前只有大公司才具有的能力，讓靈活、高效的中小公司越來越具有可怕的創新力量。

比SpaceX更具代表性的，是更加復雜、更加充滿不確定性的美國頁巖氣產業的發展。

擴大本土油氣資源開發和生產是美國最重要的能源戰略之一，近年來美國頁巖氣勘探開發的發展速度驚人。2004年，美國頁巖氣井僅有2900口，到2009年，頁巖氣生產井數達到了98590口，2011年僅新建頁巖油氣井數就達到了10173口。美國頁巖氣的大開發，提高了美國能源自給水平，美國能源對外依存度降至20世紀80年代以來最低水平，60年來首次成為煉油產品出口國，在2009年已經超越俄羅斯成為最大的天然氣生產國。

不同于常規天然氣，頁巖氣開發需要大面積、規模化和連續鉆井，前期勘探開發投入大，投資風險大，回報周期長。如果作為一個整體項目進行推進，不僅風險難以承受，而且其中的組織協調成本也將居高不下。于是圍繞著頁巖氣，美國迅速形成了一套創新的開發模式。

依托美國高度社會化的專業分工體系，頁巖氣開采被分解成為很多投入小、效率高、作業周期短、資金回收快、資本效率高的單個環節，從而給了中小型公司巨大的發揮空間，其中難度最大的技術創新和商業化主要由中小公司推動。美國頁巖氣開發的關鍵技術掌握在若干中小型公司，開發公司數量從2005年的23家發展到目前的100多家。這些公司主要負責實現技術突破和商業化，然后大公司通過收購或合資，再實現頁巖氣規模化發展。

在這套體系的背后，是高度發達的資本市場。有資料顯示，美國現有8000多家油氣公司中，有7900多家是中小公司，而這些中小型公司的資金主要來自風險投資者。美國頁巖氣開發商可以在不同階段實現快速融資，如在風險勘探階段主要靠股權融資；在勘探完成、投產并有一定產氣量后，企業可獲得銀行貸款，也可發行債券；另一個更主要的方式是項目融資（以項目營運收入承擔債務償還責任的融資形式），可讓當期尚沒有現金流的公司也可以獲得長期貸款。2011年外國資本在美國頁巖氣領域并購多達40起，總投資564億美元。

這種前端利用大量中小公司尋找方向和試錯，后端由大公司持續推進、實現規模化，中間利用資本作為連接的社會化碎片式創新模式，把巨大的不確定性分散到了更多中小公司，兼顧了運營效率、風險分散以及研究方向的最大覆蓋，從而極大地提高了系統的創新成功率，完全顛覆了之前由一家大公司主導的風險巨大的項目投入方式。在探索諸如新材料、生物科學等新興領域的過程中，這種圍繞市場需求迅速整合社會資源的碎片化創新模式，將會越來越顯示出可怕的威力來。