企業文化：是“香餑餑”，還是毒藥？

前不久，筆者在一本管理類的雜志上看到一篇《“高福利”害了諾基亞》的文章，文中描述：該公司有70多條班車線路，按摩師、心理咨詢師一應俱全；員工上班晚來早去，甚至可以悠閑地開網店，這是曾經輝煌無比的諾基亞中國公司的真實寫照。與此同時，編輯還給這篇文章配上了肩題：“高福利，以人為本的企業文化，害了諾基亞？”。誠然，諾基亞的沒落，有種種原因，但體現在諾基亞企業文化上的硬傷有以下幾條：福利大鍋飯、給員工的自由太多、束縛太少；員工工作用心不專，上班開淘寶；強調分工細作，不鼓勵內部競爭，扼殺了員工個性和創新性的發展；企業聘請心理咨詢師，解決了員工個人心理問題，卻忽視企業的健康問題；人性化，班車擁擠打的可報銷……，由此聯想，筆者覺得，企業文化仿佛就如一把“雙刃劍”，好的企業文化，它就會給企業的管理和發展帶來一定好處，可謂是企業管理的“香餑餑”，可有“硬傷”的企業文化，它可能就是一服慢性自殺的“毒藥”。

無獨有偶，在給企業做管理咨詢時，有時會聽到一些中高層管理者的抱怨：“我們企業沒什么文化，都是老板一手遮天管理，哪有我們說話的份啊。”此話乍聽起來是對的，但仔細分析起來，卻也反映了該公司管理和企業文化的建設存在一定的問題，或者說是企業“軟文化”的缺失。到底企業管理與什么樣的企業文化相匹配呢？企業發展又需要什么樣的企業文化呢？

要給這個問題有一個答案，還是讓我們一起對企業文化的定義、層次、作用進行一個粗略的解讀。

企業文化（也稱組織文化），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。企業文化不僅是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和；同時，也是企業個性化的根本體現，更是企業生存、競爭、發展不可缺少的要素。

管理大師德魯克認為：管理是一種文化現象，世界上不存在不帶文化的管理。誠然，企業離不開管理，所以，企業管理的本身就含有一定的文化。企業文化構成有三個層次：物質文化，稱為企業的“硬文化”，包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等；制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等；精神文化，即“企業軟文化”。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心。企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子里，以柔克剛，激發員工的“三力”：創造力、凝聚力和執行力。譬如，像一些公司在廠區內設置了職工俱樂部、圖書室、老年活動室；在每年的各個重大節日開展各種專業知識競賽、拔河賽、藍球賽、員工技水大比武、職工生日旅游等活動，這些除了提高了職工的文化素質和專業水平，豐富了職工的業余文化生活外，更重要的是激發了職工的生產積極性、主動--生、創造性。從企業文化的構成可知，但凡任何企業都有一定的企業文化，只不遼一種是充滿活力的企業文化，它能讓企業得以健康持久的發展；一種是被扭曲的企業文化，它會讓企業從輝煌走向沒落或者走進充滿“陰霾”的管理地帶，像曾經的巨人高科技集團，那時期的企業文化就是不對的，表現為好大喜功、好高騖遠上面，動不動就提口號“我要做中國第一大”，結果目標太大，因為投資巨人大廈導致資金鏈斷裂而幾乎破產，欠債25億人民幣；正如巨人史玉柱自己所說，原來是想激勵員工，后來把自己也騙了。由此觀之，好的企業文化，一定會有“正能量”作用，具體表現在以下幾個方面：

一是企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。它表現在叉寸企業成員個體的思想和行為起導向作用；對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為，一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為的取向與企業文化的系統標準產生悖逆現象，那么，企業文化就會進行糾正并將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。

二是企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。而群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會使個體行為從眾群體行為，使企業成員產生心理共鳴，最終，達到個人行為的自我控制和約束。

三是產生一種巨大的向心力和凝聚力。有這么一個案例：曾經有某一公司以高薪聘請了三名世界五百強公司的高級管理人員，希望他們能運用那里的管理經驗，提高公司的管理和服務水平；但五年過去后，公司的經營及管理并沒有多大變化。老板感到困惑，同樣的人為什么不能發揮同樣的作用呢？這是因為，世界五百強公司的經營管理長期錘煉已經磨合成了一個統一的整體，已經形成了強大的凝聚力。毫無疑問，這種經過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開那里的人，能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走那里的文化氛圍；某人一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。正如美國已故的鋼鐵大王卡耐基曾說過的話：“將我所有的工廠、設備、資金全部拿走，但只要保留我的組織人員，那么4年后我將仍然是個鋼鐵大王。”卡耐基寥寥數語道出了企業成功的法寶，即企業之所以能取得成功，在于人，在于長期沉淀的企業文化和企業精神。

四是企業文化具有使企業成員從內心產生一種積極進取的精神效應和正能量。企業文化創建要把尊重人作為中心內容，并且要以人的管理為中心，給員工多重需要的滿足，用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。企業文化中的一些積極向上的理念及行為準則，將會形成全體員工強烈的使命感、持久的工作驅動力，成為員工自我激勵的“心靈契約”。員工真正接受了企業的這種核心理念，他們就會被這種理念所驅使，那時的組織表現不是“人管人”，而是自覺自愿地發揮潛能，從企業“要我做”，變為“我要做”。

五是企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道傳播叉寸社會產生影響。比如，萬科就比較諳熟其道。董事長王石是中國地產界知名度最高、頗有人格魅力和個性的杰出企業家。在許多企業家、職業經理人眼里，王石是一位活得最瀟灑、最與眾不同的企業家，他除了工作之外，還喜歡登山、攀巖、熱氣球、參加公益活動……王石的特立獨行當然也會影響到企業文化的風格與個性。在王石這位企業領袖的影響下，萬科十多年來得到了快速發展。王石是個會當領導的企業領袖，和許多企業家不同的是，他的忙外界看不到，而公眾看到的都是他的八卦新聞，而且大多是正面的，就等于公司不花錢在利用媒體做了廣告。誠然，企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化，不僅對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用，同時還能產生巨大的社會效應和品牌價值。

反觀之，一個企業沒有一個好的企業文化，倘若員工人浮于事，工作消極，相互推諉，責任缺失，相互抱怨、蒙騙現象普遍存在，溜須拍馬者得勢，追逐私利的比比皆是，多數不思進取，試想，這樣的企業又能存在多久呢？公司的企業文化決定著公司的生死存亡，認為企業文化是可有可無的人，是不對的。所以，企業建立一種積極向上，能反映員工集體價值觀和創新精神的企業文化尤為重要。三年的企業能生存靠的是技水、五年的企業是靠運氣、十年的企業靠的是領導團隊、十五年的企業靠的是管理、二十年以上的企業靠的就是文化，由此可知，文化，是一種包含精神價值和生活方式的生態共同體。它通過積累和引導，創建集體人格。文化內涵越豐富，企業的壽命就越長，企業文化直接關系到企業的生死存亡。一個有特色的企業文化，只要是這種文化是健康的，積極向上的，對人才的引進就具有“催化劑”及“吸鐵石”的作用。盡管，初入企業者會有多多少少的不適，但只要是他選擇了留下，他就會慢慢受此文化的影響，不自覺的被熏陶、被感染，就像大家公認的企業文化“留人”的理念一樣：一流的企業靠文化留人；二流的企業靠人留人；三流的企業靠錢留人。

綜上所述，筆者認為，企業應該推進企業文化，任何企業都應該有它的企業文化。企業文化塑造的前提是要尊重員工的感情，促進員工間、員工與公司間的交流；更重要的是要給員工一個靠自身努力就能實現的需要，要給他們希望。另外，文化一定要落地。理念一定是要有個有效運行的管理體系作為支撐的，而不是幾個墻上“口號標語”和車間地面上的幾個“黃線框框”，更不是什么“高大上”及晦澀難理解的那些舶來的西方企業的“企業文化”等，這些與員工的心理需求可能只是“兩張皮”，不僅起不到激勵員工的作用，也不能解決企業管理上的實際問題。筆者認為，企業文化不是策劃出來的，更不是與生俱來就存在的，而是一個企業長期所堅持的價值理念及其具體表現出來的行為模式、行為規范，它是企業在發展過程中不斷積累沉淀而形成的優良文化傳統；同時，企業文化具有不可復制性、不可模仿性，它不是空洞化、片面化、表面化的和碎片化的東西，它不僅有一定的文化內涵和文化特色，而且具有鮮明的企業個性。還有，企業文化不能為了創建而套用、照搬和機械的模仿，一定要圍繞“企業的戰略目標”這個中心，堅持以“促進生產經營、提高經濟效益和產生積極的社會效益”這三個基本原則為目的去創建，而企業需要創建的也正是這種企業文化。毋庸置疑，企業文化是一個企業的靈魂，也是一個企業生存發展的動力源泉。一個好的企業文化會對企業發展提供源源不斷的發展動力，企業只有運用文化的力量，而不是用經濟的手段對員工進行束縛和管理，要從管“身”到管“心”去改變；換言之，企業文化要以創新為導向，要鼓勵員工創新思維，要激勵員工的創新作力。另外，企業文化要以市場和服務力導向，只有符合市場需求，迎合消費者需求的文化理念，才能接地氣，與市場、消費者不接軌的文化，那終究是不會長久的。

企業文化是“香餑餑”，還是毒藥？一言以蔽之，關鍵看與企業戰略是否匹配一致，再好的企業文化，倘若它不能夠為企業的運營管理及員工激勵掛起鉤來，那都是徒勞的。因此，可以這么理解，符合企業及戰略發展的企業文化就是管理的“香餑餑”，否則，對企業來說，就是一服慢性自殺的毒藥，當被企業不小心“飲用”后，可以想象，對企業的發展將會是一個難以咽下的“苦果”。所以，作為企業的經理人千萬不要追求那種所謂的好看、好聽、但不適用企業自身發展的文化，毫無疑問，不是“東施效顰”，就是“苦不堪言”，后悔莫及。（編輯：袁航market@vip.sina.com）

按照常規的廠商運行結構布局，廠家總部在與經銷商達成合作關系后，具體的后續跟進及合作事務往來，則是由廠家的業務人員來具體負責執行，通過巡回出差或是駐地的形式，來跟進或是展開相關工作。當然了，業務人員的能力決定了對相關工作的跟進和執行質量，以及對經銷商資源的利用能力，這些又決定了最終的市場建設和業績達成狀況。

市場是靠人做出來的，為了持續業務人員的業務能力，廠家總部也投入了大量的精力和費用，針對業務人員進行各類培訓、考核、市場督察等工作，這當然是希望業務人員能持續提升自身的業務能力，與廠家總部的業績相匹配的。

可實際成效又是如何呢？按照筆者所經歷的一些培訓輔導項目來看，效果實在是不怎么樣，極少有達到預期效果的，為什么會這樣？

1.85后、90后的初級業務人員不愛學習，甚至是抵觸學習，不過想想也是，若是愛學習，早就進外企當高管了嘛。

2.前面學了后面忘，或是只是為了應付公司的考核要求，為了學習而學習，后期也不會學以致用，學習內容的實際執行轉換率很低。

3.中基層業務團隊的穩定率較低，剛給業務人員做完一個系列的輔導課程，結業證書剛拿到手就拍屁股走人了，瞎子點燈白費蠟。

4.絕大多數廠家業務人員自己沒有獨立商業經驗，手上也沒掌握過上百萬干萬的資金，無法真正的理解商業是怎么回事，一個月幾千塊薪水，幾十萬的房子還得貸款的草根，也無法理解個人資產千萬以上老板的真正感受。這些先天的差距，導致廠家業務人員和經銷商老板之間存在巨大的落差，也就沒辦法進行有效淘通。

5.有些經銷商很熱衷也很擅長把廠家的業務人員拉下水。

6.廠家對駐外的業務人員存在一個遠程管理的問題，無法有效的實際全程監管。

7.有些業務水平低、穩定率低、素質低的三低廠家業務人員，反而成為廠商之間的障礙點和麻煩制造者。

8.即便廠家業務人員有本事搞定經銷商老板，但不見得就能搞定經銷商公司的業務團隊，可別小看了經銷商的下屬員工，稍微有點規模的經銷商公司，老板大多已經處于脫產或是半脫產狀態，具體的業務執行工作全部交給業務團隊來負責，甚至有些經銷商公司的廠家采購和新品引進權都交給員工來做了，并且，在經銷商公司里，勞資關系緊張，乃至對立的狀況很是普遍，來自老板的指令，業務團隊還不一定買賬。所以說，光搞定老板，搞不定這些下屬員工，照樣沒用。

其實，完全可以換個思路考慮問題，為什么不把培養廠家業務人員的精力和投入，劃分一些出來，直接投入到經銷商公司的業務團隊身上。這是出于如下幾點考慮：

1.在經銷商公司里，資源調用的決定權在老板手里，但實際的執行者是經銷商的業務團隊，執行的質量也是業務團隊所決定的，真正面對終端乃至消費者的，也是經銷商的業務團隊。所以，要充分考慮到經銷商公司的實際執行對象。

2.搜照廠家的常規思路，相關的市場動作，廠家總部先來傳遞給廠家業務人員，再由廠家業務人員傳遞給經銷商老板，再由經銷商老板下達給經銷商的業務人員。這個鏈條太長，中間環節多，不但過程長，反應慢，傳遞效率低，中間出問題的幾率也就增加了。若是廠家總部的一些市場動作指令，能直接傳遞到經銷商的業務團隊，想必工作效率要高出很多了。

3.要深入了解經銷商的實際情況和自身發展趨勢，老板們越來越重視生活質量，不愿意每天被周而復始的業務工作所困住，并且越來越多的老板開始由經營型轉向管理型，希望能培養些得力的下屬出來，來替代自己，承擔一些基本的業務管理工作。若是廠家總部能幫著自己解決這個中層干部的培養問題，那真是太感謝了，這也將大大緊密廠商關系。

4.廠家總部建立與經銷商業務人員的直接對接關系后，不但可以傳輸輔導技術，也可以反向進行直接的市場信息收集，反過來對廠家駐外業務團隊起到一定的監督功能，并且在一定程度上還可以取代廠家業務人員的部分職能。

此項目的基本操作概要如下：

一、名義

廠家可組建一個虛擬的內部商學院。