片面追逐銷量 誰為痛苦買單？

“做業務，銷量就是一切！”“連續兩個月業績為零，月底讓他走人吧！”作為企業的職業經理人，可能會常常聽到這樣的話，說這話的人有時是區域經理或銷售部經理，但有時卻是企業的總經理和老板。誠然，企業追逐銷量，沒錯；錯就在片面和一味的極端上，而忽視企業其他管理方面的工作，最終導致經營管理的短板愈加凸顯，使企業經營慘淡，甚至是品牌淡出市場。

追逐銷量，是企業的通病

對大多數的中小型企業來說，銷售是第一位的，企業若是連續幾個月總體業績為零或銷量下滑，作為企業的營銷管理者或業務員來說，此時擺在他面前有四條路可走：第一，迅速進行市場調整，找出新的營銷策略，爭取扭轉營銷困境。第二，請教名師指點迷津，尋找營銷突破口。第三，迫于公司及市場的壓力，寫一份離職申請，準備走人。第四，就是企業實行斬帥換將措施，重新招聘營銷管理人才。

俗話說：“兵無常法，水無常形。”對營銷來說也沒有定式。不同時期，不同區域，不同企業文化等都與銷量有著直接或間接的關系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps（產品、促銷、地點、價格）到4Cs（顧客、價值、便利、溝通）及企業的S（優勢）、W（劣勢）、O（機會）、T（威脅）分析，我們知道銷量的提升來自方方面面，如果企業只是片面追求銷量，而不進行資源的有機整合、戰略及危機的管理，最終將會造成了不情愿的“買單”。

急功近利，導致人才流失

短期看銷量，重結果而不看過程，這是目前大多數企業考核中存在的嚴重問題，就是把銷量（業績）作為考評員工稱職與否、合格與否的唯一尺度。其實這種傳統的考核方法是不科學的，它帶有一定的主觀性和非理性，更會挫傷一部分業務員的積極性，同時也會導致優秀的業務員流失。這里，有廈門某建筑裝飾材料有限公司的一個案例。

趙明是這家公司的副總經理，主要負責公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準備開發國外市場，準備把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿業務人員。該批業務人員進公司后，了解了公司的企業文化和規章制度，并進行了相關技能培訓。

經過一段學習、培訓，公司讓他們分別寫出自己的學習心得及如何針對公司產品去開拓國外市場的營銷計劃書。很快三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上銷量。第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘3個業務員，理由是“一個季度沒有一點業績，一個月每人1500元工資打水漂了……”其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是急功近利。但憑著多年的管理經驗，趙總認為他們不久就會給公司帶來訂單。趙總第二天上班準備為幾名業務員 “擔保”，可剛進入辦公室，業務員小馬向他遞交了辭職書，不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強的東北女孩，“知趣”地辭職了。

但是，他們已經很熟悉公司產品，并且了解了同行業國外行情，下個月就可能有銷量。趙總便在總經理面前極力保薦將被老板開掉的另外兩名業務員，并通過激勵的方式來給其鼓勵打氣。四月初，如趙總所愿，他們紛紛遞交了營銷計劃書。四月中旬當業務員小王告訴他“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比的欣慰，因為事實證明他是正確的。

經過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產品的年銷售合同。另外兩名業務員本年也分別和美國的客戶簽下了300萬件和400萬件的訂單。由此看來，很多企業老板整天埋怨：“我找的怎么都是沒用的業務員？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其實，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用！

銷量考核是營銷管理的短板

無獨有偶，在銷售的過程管理中，大多數企業在對業務員進行考核時，往往把業績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發放業務員的工資、獎金及晉升的唯一標準。

2006年10月的一個晚上，幾位企業界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水：原來他經營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，于是他迅速調整自己的產品策略，研發出一種“過橋米線”的產品以主打產品市場。

朋友便采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封頂的高提成獎金制度。可新品上市一年多，依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用，幾乎沒有贏利。從朋友的苦衷，我們不難看出：他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業務人員當然是只推廣好賣的、容易上量的產品。

這個案例說明，片面的強調銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率（終端網點開發率）、終端培訓次數等指標考核。同時，沒有根據公司的實際情況，按長、中、短期銷售目標和業務人員具體職責及不同的分工進行考核，用銷量把業務員一棍子“打死”。另外，不合理的高額提成考核制度，促使公司業務員把銷量看成是保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，那么，他們就會對公司分配營銷工作進行有取有舍，片面地去抓能帶來銷量的工作，面對其他工作偷工減料和短斤少兩，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作，這就造成該公司的營銷工作受阻，一些體現不出銷量的工作無法得到真正的落實和開展。

銷量背后，潛藏“危機”

倘若用平衡記分卡（BSC）的方法去考核一個業務員，便會發現，用銷量作為一個主要指標去考核業務員，將會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負效應！

平衡記分卡考核法是從公司的戰略、企業的愿景出發，在財務、客戶、員工的學習和成長及內部管理四個方面結合起來去全方位定量化考評，如果單純從目標管理的角度去考核業務員的銷量，這對公司愿景及長遠計劃的發展也是不利的。

眾所周知，銷量是在一個季度、半年、全年例行評定業務員是否達到預定目標的定期考核，注重公司財務目標的實現而非日常行為的考核和管理，只有在銷售管理中，以業務員和團隊日常關鍵業績指標（KPI）和關鍵營銷事件記錄（KER）為考評依據，才具有真實性和客觀性。

因此，企業用銷量來評定一個業務員，只是代表了公司股東的利益和經銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的二批和終端，才能帶來銷量的持續增長！否則，那只能算是企業的一種短期營銷行為。

從另一角度來說，銷量也是導致經銷商竄貨的誘餌，目前多數廠家給經銷商簽訂合同時，其中一條就有達到××銷量，返利多少百分點，經銷商為爭取高百分點返利，便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，但它破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，同時又增加了公司銷售成本。

為了銷量，公司把產品壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司，為把自己的產品打入超市賣場，提高產品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照這家超市的有關規定，要收取進場費，導購員工資費用、柜臺費、店慶費、節日促銷費等多種費用加起來需10萬左右。而該公司是一家品牌知名低的日化行業，當產品進入超市后，幾乎無人購買，經過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。

從“三株”倒地，到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件，寶潔公司的SK-II產品被消費者質疑，直至最近茅臺酒“降價不走量”等，這一切都證明這一點，但為什么有的公司能在受到威脅時迅速扭轉時局，銷量回升，而有的卻長此以往“國”將不“國”了，這就是企業為了單純追逐產品銷量而忽略危機的管理而造成的。

不謀全局者，不足謀一域

回眸三十載，有多少名牌企業當年是名噪中華，而如今是銷聲匿跡、淡出舞臺。毋庸置疑，企業如果忽略品牌建設、渠道拓展、產品研發、成本控制、人才培養、質量管理、客戶關系管理及危機的處理等，而一味追求銷量的井噴，那么，最終企業追求的可能就是一現的曇花或者是悅目的肥皂泡！

縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰在痛苦買單？ 企業用銷量來評定一個業務員，只是代表了公司股東的利益和經銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？可見，在企業追求銷量的過程中，還潛藏著一定危機！總之，企業在追逐銷量的同時，不僅要制訂策略、計劃，同時抓住有利時機、注重營銷細節及資源的整合，還要統籌安排、全面均衡，做到“該出手時再出手”。切忌：不可隨意亮劍！在這里，請大家記住英國詩人羅伯特？勃朗寧的名言：“少，就是多！”

最后，建議企業的高層和一線的營銷管理者不妨把《誰動了我的奶酪？》再拿來啃上一遍，也許會對企業的經營管理有所裨益。