組織結構調整了？哦，原來是對流程的“批量調整”啊

和一些“同行”交流時，他們經常談到一個困惑：“公司高層又在調整組織結構了，哎呀，流程文件要是一個個調整，那簡直累死人；要是流程文件不調，那肯定‘兩張皮’，也就是說，組織結構變了，可流程文件還是舊的，結果實際業務執行和流程就成了兩回事”。

于是，這些“同行”也會“憧憬”：“要是組織結構不那么頻繁調整，我們的工作就好做了”。包括一些業務部門的各級經理也會說，“組織結構經常調，做流程有什么用，跟都跟不上”。

看來，我們要靜心來分析一下這件事情。

第一，組織結構為什么調整？能不能不調？我們給出的理解是：組織結構是企業響應外界競爭態勢、結合自身能力所做出的一種應戰姿態，只要外界競爭態勢在變化、只要公司自身能力在變化，組織結構就不可能不調整。

有個形象的比喻，一個正常人本來在用自然的姿態走路，手、腳、身體的各個部位（好比組織結構圖中的總部、分支、各種部門）都處在正常走路的姿態，忽然一個社會不良少年來堵截，那么這個時候手和腳的位置就變化了，必然做出“防衛應戰”的姿態；如果這時候再來幾個不良少年（好比外界競爭態勢向壞的方向變化），那么“防衛應戰”的姿態也會變化，以前手、腳、身體的各個部位只防衛一個方向就好了，現在還要準備腹背同時應戰。如果這時又來了幾個路人作為正義方的幫手（好比外界競爭態勢向好的方向變化），那么正義方這個人的姿態自然又會變化。這個姿態還和這個被堵截的人的體質有關，他可能是拳擊冠軍、也可能是孱弱老夫（好比企業的自身能力不同），那么做出的姿態當然也不同，拳擊冠軍可能是彈跳揮拳狀，孱弱老夫可能是抱頭縮頸狀。

同時需要備注一下的是，我們以上的討論都不包括那種因人設崗的組織結構調整，無論是安插一個親信裙帶，還是僅僅為了個人權力欲望而整合一個部門，都不放在本文圍繞“競爭態勢”以及“自身能力”談組織結構調整的范圍內。

第二，組織結構調整意味著什么？我們給出的理解是：組織結構一旦調整，意味著公司高層對流程管理專職人員發出了一個非成文的強烈信號，“請給我把流程進行批量調整！”。

當外界競爭態勢變化，高層需要立即做出響應，組織結構的調整就是一種快速響應，把內部資源和能力進行重新配置，進入應戰狀態。這就好比不良少年圍攻時，“大腦”需要快速調度手、腳，甚至心跳、肺活量、血壓，全身的各個部門都迅速調整，進入應戰狀態。我們人類的機體經過億萬年的叢林生存是如此訓練有素，以至有時候都沒有感覺到是大腦發出了指令，手腳就開始下意識地迅速進行備戰。對于企業也是一樣，當要應對外界競爭態勢時，高層沒有時間把一份份流程文件調出來，把一個個流轉、一個個職責做修訂，他哪里會做這種陷入文件堆的事情！他做的是：

· “快，增加一個部門！”

· “趕緊，去掉這兩個管理層次，組織結構從5層扁平化成3層！”

· “你們能不能再加速推進，把這兩個部門合并！”

而負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員必須意識到：

· “增加一個部門”，就意味著在所有相關流程中，加上這個部門來執行的活動。

· “去掉兩個管理層次”，就意味著在所有相關流程中，刪除這些層次原有的活動。

· “把兩個部門合并”，就意味著在所有相關流程中，把這兩個部門執行的活動的執行主體改為合并后的那個新部門的名稱。

這是一種流程的批量調整，高層在做組織結構調整的時候，就已經發出了強烈的信號，只不過他自己都未必意識到。強烈的信號有兩個作用，一個是調度全員進入一種新的姿態來應戰；另一個是啟動了流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整。

這里就必須要提醒一些事情了：

我們要提醒高層，請意識到，在你調整組織結構以后，組織結構圖和相應的人事安排是變了，但這只是手腳的姿態做了表面的變化，到底能不能打贏這場戰爭，還需要流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整都做到位。這就好比，哪怕孱弱老夫也做了一個“彈跳揮拳”狀，表面看是象拳擊冠軍了，而到底能不能戰勝不良少年，最后靠的還是肌肉力量和平日的訓練積累。

我們要提醒高層，請意識到，在你調整組織結構以后，請留下足夠的時間給流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等連鎖效應的批量調整，投入足夠的資源來開展這些工作，甚至是自身親力親為來參與。否則的話，就成了組織結構變了而內在實力沒有變，徒有一個“彈跳揮拳”狀的花架子罷了，萬一招惹了不良少年來更下狠手，那還不如老老實實地抱頭縮頸少招些拳腳呢。

我們要提醒高層，請意識到，如果你只調整組織結構，不去清晰解讀和層層宣貫為什么調整，那么你作為“大腦”的作戰意圖是得不到“手腳”的理解和配合的。組織結構越龐大，“手腳”這些分支距離“大腦”就越遠，于是員工說“哦？組織結構又調整了？調就調吧，和我有什么關系”。結果，大腦去應戰了，手腳原來該干什么還干什么，整個就是一個擺著要被挨打的事兒。

我們要提醒高層，請意識到，如果你作為司令官調兵遣將，那么一定要給自己配備一個強有力的“管理系統運作部門”作為參謀部。作為司令官，看的是大勢，這里上兩個師，那里調一個旅，司令官不需要知道每個師里面的每個士兵長什么樣，也不需要知道每個旅里面的每個排長用什么槍。但“用兵一時”之前必須有“養兵千日”，每個師里面的每個士兵是否掌握作戰技能，每個旅里面的每個排長是否擅長戰術配合，是必須由一個“管理系統運作部門”把作戰計劃部門、軍事訓練部門、后勤補給部門等統統集結在一起，平日高強度科學訓練、模擬演戲，一旦司令官下令，來則能戰、戰則必勝。所以，當高層做出組織結構調整時，身邊如果有一個“流程管理部”或者“運營改善部”緊隨其后，做好流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，那么高層打贏這場商戰把握就大多了。

我們要提醒“同行”，作為負責流程管理工作的主管副總、總監、經理、專員，不能憧憬“組織結構不要變就好了”，我們需要時刻準備著，等待那聲“集結號”，一旦組織結構調整，就快速開展流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整。同時，不能埋在文件堆里做事，而是要面對“變革涉及的人”去做事，要把“增加一個部門 ” 、“去掉兩個管理層次” 、“兩個部門合并”所涉及的部門和人員集結起來，研討需要進行哪些批量調整和變化，做“會議室”模擬，如果這些人模擬能把新流程走通，那么出了會議室的門以后，變革就在發生了，補齊流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程圖做好了再開始應戰。

年終年初是組織結構調整的旺季，高層面對新一年激烈的競爭態勢、高遠的業績目標和高企的人員成本，為了打贏這場戰爭，他往往已經或正在用到他最擅長的辦法：調整組織結構了！我們的“同行”，您準備好開始批量調整了嗎？