并購企業(yè)文化整合：人為性及管理策略

摘要：文化整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素之一。本文在分析并購企業(yè)文化整合的人為性和價值的基礎(chǔ)上，對管理之于并購企業(yè)文化的整合功能、運用模式及實踐策略等進行了一些探討。

關(guān)鍵詞：并購文化整合人為性價值管理

根據(jù)ChinaVenture投中集團旗下金融數(shù)據(jù)產(chǎn)品CVSource統(tǒng)計顯示，2007年至今中國并購市場宣布交易規(guī)模呈現(xiàn)平穩(wěn)上升趨勢，其中2012年增勢較為明顯，交易規(guī)模由2007年1034.7億美元增至2012年的3077.9億美元，累計增幅達197%；平均單筆交易金額從2007年2699萬美元增至2012年至今的1.05億美元，增幅達288%。可見，企業(yè)特別是大企業(yè)之間的并購整合正在如火如荼地進行。然而當我們盤點近些年眾多的并購案例，能夠達到預(yù)期目標的不多，究其原因，文化整合成為頗具影響力的關(guān)鍵因素之一。無論是對文化整合的漠視，還是文化整合不到位，都將構(gòu)成并購進程的障礙。有效的文化整合必須自覺的、系統(tǒng)的由人為推動，其目的不僅在于化解并購過程中存在的文化沖突，規(guī)避文化風(fēng)險，而且在于通過文化整合的過程，形成有可持續(xù)推動力的、與生產(chǎn)經(jīng)營融為一體的新的共同體文化，以“文化力”啟動“經(jīng)濟力”，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益。隨著并購日益成為企業(yè)擴張發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，如何抓住契機，通過自覺有效的管理活動推進文化整合，發(fā)揮企業(yè)文化力的作用，這是企業(yè)實現(xiàn)并購與發(fā)展必須面對的重要問題。

一、并購企業(yè)文化整合的人為性和價值

當前我國企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營與管理活動中所形成的，并為全體成員認同的共同意識、價值觀念、行為規(guī)范及文化環(huán)境等的集合體。隨著管理進入柔性時代，企業(yè)文化的作用越來越為人們所重視，作為企業(yè)高層次的管理模式，其對企業(yè)有一種意識形態(tài)的深層次的影響力，是維持生產(chǎn)力增長的最持久的動力。而并購作為企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的手段是一場變革而非一般的進化，必然涉及到深層次的文化問題。

目前我國國內(nèi)的企業(yè)形式多種多樣，企業(yè)發(fā)展軌跡也各不相同，經(jīng)常導(dǎo)致在并購企業(yè)雙方的文化之間存在差異，在并購過程中不可避免會引發(fā)沖突，同時，并購企業(yè)原有文化并不一定都是先進的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企業(yè)并購過程中加以克服和改造，這些都使企業(yè)文化整合成為必要。

所謂并購企業(yè)文化整合，指的是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，在確認并購主體文化差異的基礎(chǔ)上，將相異或矛盾的文化特質(zhì)，經(jīng)過整理、分拆、增強、減弱等方式實現(xiàn)文化認同和文化歸屬，最終形成和諧的新文化體系的過程。雖然這一過程總是伴隨著不同文化要素的自然融合，但它更多的體現(xiàn)為一種人為性。企業(yè)文化的動態(tài)性和融合性決定了當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變或企業(yè)大舉擴張時，現(xiàn)有的企業(yè)文化也會相應(yīng)的發(fā)生變化，并向未來的企業(yè)文化變遷，但企業(yè)文化內(nèi)在的個性化、一貫性和變遷的遲緩性又使這一過程緩慢且充滿挫折。而并購是講究高時效性的企業(yè)戰(zhàn)略行為，必然要求相關(guān)整合工作的同步性予以及時配合。文化整合中的自由主義或不干預(yù)策略很可能導(dǎo)致并購過程中的矛盾紛爭和沖突升級，增加并購的成本和風(fēng)險。而且并購擴張需要的是能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的優(yōu)質(zhì)強文化，自然演化最終形成的企業(yè)文化不一定是優(yōu)質(zhì)的、適合企業(yè)發(fā)展需要的。因此，由企業(yè)管理者有目的、有計劃的引導(dǎo)和培育下的人為文化整合才是并購最需要的。

隨著企業(yè)并購行為不斷展開，“文化整合”正成為企業(yè)并購擴張的基礎(chǔ)和企業(yè)整合管理的核心，對并購的成功和企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的支持作用。在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)等有形資源的優(yōu)化與配置固然重要，但企業(yè)文化等無形資源的融合與調(diào)整也不容有失。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的東西，其作用不同于有形資產(chǎn)，通過其自身的產(chǎn)出決定效率，而是通過影響員工的心理和行為，進而影響有形資產(chǎn)的利用和整體的協(xié)作效率，最終影響并購預(yù)期目標的實現(xiàn)。因此，與其他整合相比，文化整合更具深層意義和價值。及時有效的文化整合，不僅能夠促進并購雙方相互間的理解與尊重，使并購后的企業(yè)形成具有共同目標、相同價值觀和利益共同感的有機整體，而且可以推動企業(yè)文化朝最佳結(jié)構(gòu)、最優(yōu)效能方向發(fā)展，并以此創(chuàng)造和增加企業(yè)價值。

從現(xiàn)實來看，無論是海爾激活“休克魚”的奇跡，還是TCL海外并購的失敗，以及聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的初步成功，等等，許多并購實踐反復(fù)證明，只有企業(yè)高層管理隊伍加入，人為地自覺而有效的企業(yè)文化整合才能真正體現(xiàn)出并購的價值和優(yōu)勢所在。沒有文化整合與再造，企業(yè)并購是非實質(zhì)性的，不可能取得良好效果，也不可能達到預(yù)期目標。

二、并購企業(yè)文化整合中的管理功能及運用

企業(yè)文化主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營理念、價值體系和行為規(guī)范等，其本身不是一種管理職能，它必須與企業(yè)的各種管理職能相融合，以觀念和思想的形式去引導(dǎo)企業(yè)各方面生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動，而不能游離于企業(yè)管理職能孤立的運作。因此，并購企業(yè)的文化整合是以文化的協(xié)調(diào)配合為主，以觀念整合為重點，通過適當?shù)娜耸潞托袨楣芾砼e措實現(xiàn)的。管理作為企業(yè)治理的基本手段和企業(yè)文化塑造的基本方式，應(yīng)當對各種文化進行有效的整合。按照提升企業(yè)核心競爭力，促進生產(chǎn)力發(fā)展的目標要求，并購企業(yè)文化整合的成功實施最終取決于對企業(yè)文化由差異到融合形成有生命力的企業(yè)文化的過程進行管理的實踐。計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、創(chuàng)新等管理職能是有效整合資源所必要的活動，管理對于并購企業(yè)文化的整合功能正是通過管理的這些職能在文化整合過程中的作用發(fā)揮和有效運作體現(xiàn)出來的。

一般說來，并購企業(yè)文化整合的全過程大致要經(jīng)歷探索期、碰撞期、磨合期和拓創(chuàng)期四個階段，每個階段有各自的特點，其中探索期是全面考察并購雙方原有文化狀況及沖突的可能，根據(jù)考察結(jié)果做出初步整合方案的時期；碰撞期為文化整合開始執(zhí)行和實施的階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措；磨合期是新的制度或管理層調(diào)整業(yè)已完成，兩種文化逐漸趨向融合的一個較長的階段；拓創(chuàng)期則是文化趨向融合之后，在并購后的企業(yè)中開拓、創(chuàng)新或整合出新文化的時期。在文化整合的全過程中，管理的各項職能將全面發(fā)揮功能和作用，但在不同階段上應(yīng)有所側(cè)重。（如圖）

企業(yè)文化整合不同階段的管理職能側(cè)重在這里，管理的各項職能被賦予了特定的內(nèi)涵：（1）計劃，指為企業(yè)文化做準備的各項管理活動。具體包括文化差異分析、文化風(fēng)險預(yù)測、確立整合目標、設(shè)計理想的模式并提出詳細的整合方案等；（2）領(lǐng)導(dǎo)，指對文化整合活動進行組織、引導(dǎo)和施加影響，以達到文化統(tǒng)合的目標。它涉及成立領(lǐng)導(dǎo)小組，明確目標、采取導(dǎo)入文化的措施，運用激勵機制調(diào)動積極性，實施檢查并提出改進建議等活動；（3）協(xié)調(diào)，是使并購雙方文化理念和成員行為互相配合達成一致的活動，具體包括傳遞變革信息、溝通、激勵、組織調(diào)整、滿足需求等；（4）控制，是保證文化整合結(jié)果不偏離預(yù)期目標的管理手段。主要包括對文化整合方案實施情況的監(jiān)督、評定工作績效、糾正偏差等；（5）創(chuàng)新，指根據(jù)戰(zhàn)略目標、不斷變化的市場和競爭環(huán)境對文化要素進行更加科學(xué)的組合和管理，使新文化發(fā)揮更大效能。

其中，計劃是起點和基礎(chǔ)，在文化整合的探索期起到至關(guān)重要的作用，通過計劃可以為文化整合確立目標和方向，并找到最佳的實現(xiàn)方式，也為文化整合的管理活動提供基本依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，沒有領(lǐng)導(dǎo)，其他所有管理職能都將收效甚微。在文化整合的前期（主要是探索期和碰撞期），要特別注重領(lǐng)導(dǎo)職能的運用，其意義在于引領(lǐng)文化整合工作步入企業(yè)并購活動的日程和軌道，激勵和引導(dǎo)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而共同奮斗。協(xié)調(diào)在管理過程中帶有綜合性和整體性，通過協(xié)調(diào)，發(fā)展文化認同，是文化沖突多發(fā)的碰撞期的主要策略，它的功能主要是通過各種途徑化解矛盾與沖突，建立并購雙方默契的配合關(guān)系，實現(xiàn)整體平衡。文化經(jīng)碰撞后逐漸趨向融合，從碰撞期到磨合期的文化整合進程和成果都需要加以維護并實施監(jiān)督，在此，管理的控制職能將發(fā)揮不可替代的重要作用。如果說計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制是對文化整合過程的啟動和維護，那么創(chuàng)新則是實現(xiàn)文化創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化，最終形成文化生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化器。文化整合的目標必須通過管理的創(chuàng)新職能才能得以完整實現(xiàn)。文化整合的拓創(chuàng)期應(yīng)側(cè)重對文化的創(chuàng)新再造，由于拓創(chuàng)期的開始點相對而言較為模糊，其終結(jié)期也不可預(yù)期，因此，創(chuàng)新的管理職能可能需要從并購前期就開始，并伴隨企業(yè)的發(fā)展而持續(xù)的發(fā)揮作用。

以上所示并不是文化整合管理的全部，但可以視作一種基本思路和實踐模式。事實上，各項管理職能并不是孤立的，也不是固定在某一階段才起作用，而是貫穿于文化整合全過程的動態(tài)的、創(chuàng)造性的活動。而且，并購行為個案的具體條件和實施情況不同，各項管理職能在文化整合過程中的作用程度和側(cè)重點也會有所差別。并購是一項復(fù)雜多變的行為，這決定對其文化進行整合的管理活動必須形成一個立體交織的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在根據(jù)并購行為的個性和文化整合不同階段的特點有所側(cè)重的基礎(chǔ)上綜合發(fā)揮效用。

三、并購企業(yè)文化整合管理有效實施的策略要點

并購企業(yè)的文化整合是一項系統(tǒng)工程，這要求并購企業(yè)能夠在管理活動中摸索出更具操作性的對策。為了更好的發(fā)揮管理對于文化的

整合功能，在并購企業(yè)文化整合的管理實踐中應(yīng)注意把握以下幾個關(guān)鍵點：

（一）努力打造高效的文化整合工作團隊

企業(yè)文化的整合人為性要求強有力的高層管理者的支持和實踐參與，由于并購文化整合具有特殊性，有必要專門設(shè)立一個文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成， 也可以聘請企業(yè)外有關(guān)專家和咨詢機構(gòu)的人員參加，并直接向并購企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。如，美國思科（Cisco）公司，每次收購，CEO錢伯斯都帶領(lǐng)一個由人力資源部成員組成的“文化考察團”，對收購公司進行大量的定量分析，為其成功實施并購奠定了基礎(chǔ)。聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論如何將各自成功中優(yōu)秀的文化基因組合成更為強大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的文化整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快了業(yè)務(wù)的整合。

為使不確定因素和文化“真空”最小化，領(lǐng)導(dǎo)團隊必須從系統(tǒng)角度進行分工協(xié)作，嚴格工作程序，并表現(xiàn)出很強的凝聚力，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威作用和整合資源的能力，要審時度勢，及時把握企業(yè)文化整合的情況，發(fā)現(xiàn)問題并果斷決策，運用適當?shù)母深A(yù)技巧引導(dǎo)有利的演變發(fā)生。

（二）預(yù)先制定科學(xué)的文化整合實施方案

在對并購雙方的文化進行全面考察和評估的基礎(chǔ)上，由企業(yè)高層管理者和整合工作小組一起制定出一個既符合并購目標要求，又能為被并購方接受的科學(xué)合理的文化整合方案。在對文化整合方案進行規(guī)劃和設(shè)計時應(yīng)注意這樣幾點：

一是要在方案中明確最適宜采用的文化整合模式。根據(jù)先前的評估結(jié)果，考慮文化的特性或文化間容忍度及并購戰(zhàn)略等因素，選擇是采用“文化取代”的注入式，還是“文化互滲”的融合式或是采用“文化分立”的隔離式等模式來實現(xiàn)文化整合。這方面海爾是成功的樣板，海爾以文化注入方式改造被并購企業(yè)，創(chuàng)造了以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的成功案例。二是要講究系統(tǒng)性和層次性，設(shè)計方案應(yīng)保證企業(yè)文化整合能有效的在企業(yè)精神文化、制度文化和物質(zhì)文化各層面協(xié)調(diào)展開，特別是從企業(yè)價值觀入手，確立未來企業(yè)文化發(fā)展的理想模式；三是要將文化整合工作進行細化和量化，制定具體的步驟和評估體系，使整個方案更明確可控，具有可操作性。四是方案要體現(xiàn)出一定的彈性，能夠適應(yīng)各種內(nèi)外變化的需要，在某些情況下，方案僅給以行動實施的大體輪廓或變動幅度可能更為有效。如果有條件，可制定備選計劃方案，預(yù)測變化并制定最有效的應(yīng)變措施，保證文化整合目標的實現(xiàn)。

（三）精心設(shè)計有效的文化整合溝通渠道

美國思科（Cisco）公司被譽為“并購發(fā)動機”，在數(shù)次成功并購之后得出的結(jié)論是：溝通決定成敗。因為，積極坦誠的溝通可以提高認同感，減少文化整合的阻礙和難度。

并購中的溝通往往是錯綜復(fù)雜的，可以委任專門負責(zé)溝通的管理人員擔(dān)負平穩(wěn)推動文化整合的責(zé)任，并給予適當?shù)馁Y源配合。有效的溝通要有一個框架和計劃，借助各種溝通渠道，并盡量做到全面，可以借鑒美國通用電氣公司（GE）發(fā)起并購時的溝通策略：通過在雙方高層尤其是與被并購企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，了解其態(tài)度和動向，爭取獲得支持并留住他們；通過與被并購企業(yè)各相關(guān)利益團體（工會、社區(qū)，中間商、供應(yīng)商等）的溝通，了解他們的期望，平息他們的不確定感；通過與被并購企業(yè)員工的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神和行動上的理解和支持。此外，必須注意溝通是一個雙向互動的過程，要給予對象充分的尊重，而且溝通應(yīng)是充分的、深層的，要盡可能的觸及人的思想層面，引導(dǎo)溝通向價值觀和深層情感交流的方向發(fā)展。

（四）以“人”為本，對人進行重塑

人是文化的載體，是生產(chǎn)力中最積極、最活躍的因素。企業(yè)文化整合的障礙主要是人的精神狀態(tài)和文化觀念落后。對企業(yè)文化的整合和重建關(guān)鍵在于對人的管理。一切管理活動應(yīng)圍繞調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性和提高人的素質(zhì)展開。

在具體操作上，要注意處理問題公平公正、一視同仁，結(jié)合人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展進行命運共同體建設(shè)，增強責(zé)任感和歸屬感；注意運用廣播、閉路電視、網(wǎng)站、宣傳欄、標語等各種媒介工具，向員工傳遞企業(yè)文化整合的信息和決心，營造企業(yè)文化變革的輿論氛圍，使員工反思和改變自己的舊習(xí)慣，接受新文化；可以通過加強適應(yīng)性訓(xùn)練的方式轉(zhuǎn)換角色和調(diào)整心理定位，打破員工心中的障礙和心理束縛，從而促進不同文化背景下的員工互相理解，增進合作意識。此外，人的重塑還必須與制度的重建同時進行，制度具有很強的引導(dǎo)和約束作用，通過宣傳教育，使制度內(nèi)化為員工的自覺文化標準，這一過程是統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也是企業(yè)文化有機融合和文化力發(fā)揮作用的過程。

（五）建立健全文化整合的監(jiān)控和修正機制

短期內(nèi)的業(yè)績上升或是員工情緒等方面的穩(wěn)定，并不意味著文化整合就取得了成功。聯(lián)想集團董事長楊元慶在并購IBM PC業(yè)務(wù)初步成功之時，仍理智的公開表示：“聯(lián)想的整合遠遠沒有完成，尤其是文化上的進一步適應(yīng)與調(diào)整。” 文化整合與創(chuàng)新是一個長期的循環(huán)過程，有效的監(jiān)控與及時的修正不可或缺。

首先，立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，有必要將對文化整合的監(jiān)控環(huán)節(jié)納入企業(yè)整體管理系統(tǒng)之內(nèi)，需要仔細界定監(jiān)控手段的各種管理措施，同時聯(lián)系其他整合管理活動進行，要做到從高層到基層直至個人都責(zé)任明確，以便對監(jiān)控活動進行設(shè)計、執(zhí)行和持續(xù)的回顧總結(jié)。

其次，采用多樣而互補的方法進行監(jiān)控，可以圍繞文化整合的計劃和目標，用問卷調(diào)查、業(yè)績分析、員工行為考查、企業(yè)員工評價等方式進行文化整合測評，通過目標和現(xiàn)狀的比較，獲得文化整合的進度、程度及是否達到預(yù)期目標的信息；可通過座談、調(diào)研等方法，關(guān)注企業(yè)即時的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)文化沖突的升級以及新文化對目標的偏離等傾向。借助各種有效可控的方法和渠道形成一個反饋系統(tǒng)，及時獲取反映文化整合狀況的多方信息。

再次，根據(jù)監(jiān)控過程中獲取的各種信息反饋，發(fā)現(xiàn)問題，展開相應(yīng)的分析，找出原因，然后有針對性地實施調(diào)整和修正措施，這也包括文化整合在管理方面出現(xiàn)的問題，如文化評估、溝通、培訓(xùn)等方面的不足。

最后，監(jiān)控和修正必須動態(tài)進行，要考慮市場、環(huán)境、法律法規(guī)以及企業(yè)戰(zhàn)略等的變化，不斷對企業(yè)文化進行重新審視和定位，并適時啟動新的企業(yè)文化整合進程，保持企業(yè)文化對各種變化的敏感度和適應(yīng)性，從而保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

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