華電萊城發電廠：創建“5843”班組?推行管理新模式

班組是企業的細胞，是企業最基層的組織與作業單位，班組管理水平的高低，將直接決定企業的生產經營管理水平。然而，傳統的班組管理不能適應新形勢下的企業發展，為此亟需創新班組管理模式。華電國際萊城發電廠結合自身實際，創造性提出“5843”班組管理模式并進行了實踐，提升了班組建設管理水平。

班組管理現狀

隨著生產經營形勢與人員結構的發展變化，傳統的班組管理已不能與企業發展相適應，主要體現在以下幾個方面。

班組民主管理意識不夠強

班組的民主管理就是發揮每個成員的特長，實行“全員”管理的格局。從目前情況來看，班組管理牽頭部門全權負責班組管理工作，其他部門對班組建設工作的參與程度不足，各專業管理工作未能延伸到班組，造成班組專業管理水平較低。

班組管理激勵機制不夠完善

搞好班組管理要注重多重刺激，正確運用并有效結合內激勵和外激勵。目前班組管理激勵措施不完善，雖制定了班組建設考評細則，但獎勵原則相對較為平均，沒有起到正激勵作用。

班組管理缺乏一定的系統性和目的性

目前班組還停留在每年的生產計劃、工作任務的安排，缺乏班組成員的直接參與，導致班組管理工作隨意性強。

“5843”班組管理模式內涵及做法

內涵

PDCA循環理論，又稱“戴明環”理論，它是全面質量管理所應遵循的科學程序，是質量計劃的制定和組織實現的過程。華電國際萊城發電廠將PDCA循環理論應用到班組管理，實現以“五型”（“安全型、管理型、效益型、創新型、和諧型”）班組創建為抓手，以充分發揮調動各職能部門的主觀能動性為出發點，進一步增強班組在“安全、管理、效益、創新、和諧”等五方面的能力，逐步達到管理高效、人心思進、業績優良、工作規范、關系和諧的班組建設新境界。“5843”班組管理（圖1）就是將“五型”班組創建、職能部門參與、班組檢查考評以及典型選樹和獎懲的有機結合。

具體做法

（1）班組建設5大要素。以提升班組建設管理水平為重點，著力創建“安全型、管理型、效益型、創新型、和諧型”班組，不斷夯實企業管理基礎。

一是強化班組安全建設，創建“安全型”班組。扎實推進安全文化建設，著力抓好安全技能培訓，堅持每周安全日活動，提高員工安全意識和安全技能水平。將反違章作為班組安全管理的總抓手，加大反違章與“五型”班組評比相掛鉤的力度，從源頭上杜絕各類違章的發生。加強“兩票三制”的過程管控，定期開展安全性評價，落實“兩措”計劃和安全性評價整改措施，提高班組成員的安全技能。

二是強化班組基礎管理，創建“管理型”班組。建立健全班委會，明確職責與分工，強化責任落實。建立健全班組安全管理、生產管理、節能管理、民主管理等相關規章制度，實現班組管理工作有章可循、有據可查。規范班組基礎管理，設立工作日志、安全活動、教育培訓等工作記錄，做到規程、圖紙、臺賬等資料齊全完整。

三是強化班組節能降耗，創建“效益型”班組。強化成本意識和效益意識，引入對標理念和方法，建立班組對標體系，形成持續對標、持續糾錯、持續提升的良好機制。針對班組管轄設備、系統及管理中存在的問題，認真落實各項節能技術措施，定期開展節能評價，提升節能管控能力。

四是強化班組教育培訓，創建“創新型”班組。持續開展“崗位儲備”“人人都來講一課”等活動，完善教育培訓體系，提升培訓工作的約束力。充分利用培訓比武、科技攻關等平臺，鼓勵員工立足崗位進行技術革新與科技創新，營造學業務、提技能、比貢獻的濃厚氛圍。突出抓好班組長培訓工作，提高班組長帶隊伍、抓落實與提效益的能力。

五是強化班組工團工作，創建“和諧型”班組。持續加強班組文化建設，增強文化的引領凝聚作用，深化班組思想政治工作和民主管理，營造和諧的人際關系和溫暖的人文環境。完善班務公開、班組民主生活會等民主形式，使班組成員真正享有對班組生產、獎金分配、先進評選、違章處罰的知情權與監督權。

（2）8個職能部門共同參與。成立班組建設領導小組，廠長任組長，經營副廠長、生產副廠長、工會主席、總工程師為副組長，各職能部門負責人為成員。成立由企劃部、人力資源部、教培中心、政工部、工會、生產技術部、安監部等8個職能部門組成的班組建設工作小組（見圖2），工作小組在廠班組建設領導小組的領導下，負責全廠“五型”班組的創建、檢查和廠級優秀班組的考評等相關工作。

企劃部是班組建設管理工作的綜合管理部門，負責班組建設管理工作的組織、協調、檢查、考核等相關工作。人資部是班組組織結構、勞動人事、工資、勞動紀律管理的歸口部門，負責班組的定員、崗位的設立、人員的調配、勞動紀律等管理。教培中心負責組織、指導建立班組崗位培訓標準，制定培訓計劃，并對現場培訓進行檢查指導。安監部負責組織、指導建立班組安全管理體系，規范班組安全管理工作，監督檢查班組安全工器具的管理及班組文明生產管理。生技部負責班組生產技術管理、設備管理、檢修計劃等專業管理工作，規范班組生產管理，監督各項技術標準、制度、措施的落實。運調部負責班組運行規范化管理以及機組運行方式調整。政工部負責宣傳上級和廠的方針政策，掌握班組職工思想動態，并做好輿論導向。工會負責班組民主管理、合理化建議和勞動競賽，監督建立班組民主管理、民主評議、民主生活會等制度。

同時，實施班組建設工作“包干制”，安監部、企劃部、生技部、教培中心、政工部等五個部門分別作為“五型”班組安全型、管理型、效益型、創新型、和諧型五要素的牽頭部門，將班組建設與各職能部門管理責任相掛鉤，打破以往班組管理瓶頸，增強各職能部門班組管理的積極性、主動性和創造性。

（3）4種考評方式相結合（見圖3）。加強對班組建設工作的檢查和指導，創新查評方式方法，成立部門、車間、班組三級“五型”班組建設工作組織體系，實現班組周自查、車間月檢查、部門季查評和全廠年評比相結合的四種檢查考評方式。每周班組結合自身工作實際，根據“五型”班組建設標準進行自查。每月各車間自行組織班組建設檢查與初評，并將檢查情況上報班組管理辦公室。每季度末，班組管理辦公室組織人資部、安監部等8個部門對全廠班組安全、節能、教育培訓等情況進行系統全面檢查。同時，將車間對班組的自查評結果納入季度“五型”班組評比，強化車間在班組建設中的作用。

針對季度“五型”班組評比檢查涉及范圍廣、項目多、工作量大以及班組迎檢負擔重等實際問題，升級班組多業務管理系統，并組織開發運行小指標競賽系統平臺，將班組建設、目標計劃、技術問答、指標管控等內容全部納入系統平臺。班組管理季度查評采用系統平臺“職能部門獨立檢查”和“班組現場集中檢查”相結合的方式，不但減輕了班組每季度的迎檢負擔，而且還杜絕了個別班組突擊應付、補寫記錄等現象的出現，確保班組管理中各項記錄更具真實性。

（4）3種獎懲激勵手段。結合班組管理工作實際，對班組建設管理考核辦法進行修訂完善，進一步加大獎懲力度，做到“獎的心跳，罰的心疼”。

單項獎：設立“安全型”“管理型”“效益型”“和諧型”“創新型”等五個單項獎，對獲得各分項前三名班組分別一次性獎勵300元、200元和100元，同時對各分項最后一名進行相應考核。

優秀、標桿獎：每季度評選出廠級“五型”優秀班組與標桿班組，并在次季度按月進行獎勵，優秀班組按班長40元/人·月、其他成員30元/人·月核定；標桿班組按班長80元/人·月、其他成員60元/人·月核定。同時授予標桿班組的班長“明星班長”稱號，一次性獎勵200元。

標桿班組流動獎牌：根據檢查結果評選出標桿班組和明星班長，由分管廠領導對獲得標桿的班組頒發流動獎牌。

“5843”班組管理實踐成效

強化了班組節能降耗，激發了職工創效潛能

牢固樹立“人人都是經營者”“人人都是能耗管控者”的理念，定期召開QC成果發布會，為職工提供展示自我的平臺。汽機隊調速班、熱控隊輔控班、運行分場一班、熱控隊爐控班等4個QC小組獲得山東省2013年度優秀QC小組榮譽稱號，熱控隊輔控班的QC成果《翻車機軌道車皮檢測系統改造》榮獲全國電力行業QC成果優秀獎。

強化了班組隊伍建設，提升了職工整體素質

“人人都來講一課”“崗位儲備”等特色培訓豐富了職工培訓載體，提升了員工隊伍素質，打造了人才梯隊。2013年以來，舉辦班組長、仿真機等培訓班等35期，參加培訓的人數達1902人次；持續推進生產崗位人員培訓，有24名員工通過培訓順利獲得高崗位儲備證書，7名取證職工正式走上新崗位。

強化了班組軟實力，推進了班組文化建設，

全面啟動班組文化建設，實現“超越”文化對53個班組的網格化全覆蓋。計量班的“度公平、量責任、衡態度”，焊工班的“一道焊口就是一種責任”等核心理念，成為推進工作的新動力。運行分場職工盧紅書獲得山東省“特別關注”最美青工榮譽稱號，熱控隊DCS改造、電氣隊繼電保護班和汽機隊本體班青年突擊隊被授予“萊蕪市青年突擊隊標兵”稱號。（作者系華電國際萊城發電廠企劃部副主任）